Характеристика организационной культуры включает нормы и ценности, которые разделяются большинством сотрудников, а также их внешние проявления. Именно об облике компании в глазах конкурентов и работников пойдет речь в статье.

Из статьи вы узнаете:

Основные характеристики организационной культуры: общая информация

Формирование культуры может быть контролируемым или нет, что в целом отражается на облике организации, взаимоотношениях внутри коллектива. Процесс напрямую связан с попыткой исключительного влияния на персонал. Определенные установки, система ценностей позволяют планировать, стимулировать, а также прогнозировать желаемое поведение.

Важно учитывать основные характеристики организационной культуры, которые уже сложились, нашли отклик со стороны персонала. В противном случае возникнет дисбаланс, который может негативно сказаться на уровне лояльности и мотивации, психологическом климате в компании.

Введение

Рассмотрение организаций как сообществ, имеющих единообразное понимание своих целей, значения и места, ценностей и поведения, вызвало к жизни понятие организационной культуры. Организация формирует собственный облик, в основе которого лежат специфическое качество производимой продукции и оказываемых услуг, правила поведения и нравственные принципы работников, репутация в деловом мире и т. п. Это система общепринятых в организации представлений и подходов к постановке дела, к формам отношений и к достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию от всех других.

Актуальность темы обусловлена тем, что современная рыночная экономика характеризуется высоким уровнем конкуренции, уже не достаточно иметь престижный диплом, необходимо быть еще и лидером, и профессионалом, и обладать харизмой, быть человеком культурным и стремящимся к развитию, организация при этом должна отличаться от всех других, иметь свою собственную культуру. Организационная культура является оболочкой любого предприятия. Определяя состояние социальной системы, в рамках которой все факторы производства преобразуются в конечные результаты, организационная культура предприятия является важнейшим инструментом управления, лежащим в основе построения любой экономической модели деятельности.

Организационная культура - это новая область знаний, входящая в серию управленческих наук. Она выделилась также из сравнительно новой области знаний - организационного поведения, которая изучает общие подходы, принципы, законы и закономерности в организации.

Основная цель организационного поведения - помочь людям более продуктивно осуществлять свои обязанности в организациях и получать от этого большее удовлетворение.

Для реализации данной цели требуется, кроме всего прочего, сформировать ценностные установки личности, организации, отношений и т.д. Речь идет о нормах, правилах, или стандартах, на организационном поведении. Любое поведение должно оцениваться или самооцениваться по наиболее общественно прогрессивным меркам. Это довольно большая область приложения сил и для теоретиков, и для практиков. Актуальность изучения и применения таких норм, правил и стандартов несомненна. В результате из организационного поведения выделилось новое научное направление - организационная культура, которая всегда будет его составной частью.

Целью курсовой работы является изучение управления организационной культурой современной организации.

Задачи: рассмотреть и разобрать понятие, характеристику и эффективность управления организацией, изучить формирование организационной культуры.

Организационная культура как элемент управления организацией

Понятие и характеристика организационной культуры

Новые условия хозяйствования, динамизм внешних условий, повышение образовательного уровня персонала и гражданской зрелости работников, изменение мотивации способствовали развитию организационной культуры и потребовали от менеджмента пересмотра традиционных управленческих теорий и базирующихся на них методов регулирования трудового поведения и мотивации.

Управленческие службы изменили отношение к культуре организации и активнее стали использовать ее как фактор повышения конкурентоспособности, эффективности производства и управления.

Культура вырабатывается и изменяется в процессе человеческой деятельности. Носителями корпоративной культуры являются люди. Однако в корпорациях с устоявшейся корпоративной культурой она как бы отделяется от людей и становится ее частью корпорации, воздействующей на поведение работников.

Подчеркивая важность командной работы или трудолюбия, предпринимательского духа или лояльности к своей организации, дисциплинированности или агрессивной нацеленности на конкурентную борьбу, рассказчики таких историй нередко способны очень точно и в концентрированной форме выразить ту доминирующую атмосферу, царящую в организации, которую именуют организационной культурой Томилов В.В. Культура предпринимательства / В.В. Томилов. СПб.: Питер, 2000. 368 с..

Рассмотрение организаций как сообществ, имеющих общее понимание своих целей, значения и места, своих ценностей и поведения, вызвало к жизни понятие организационной культуры. Организационная культура - это "философские и идеологические представления, ценности, убеждения, верования, ожидания, нормы, которые связывают организацию в единое целое и разделяются её членами.

Культура придает смысл многим нашим поступкам. Поэтому менять что -либо в жизни людей можно, лишь учитывая это значительное явление. Культура формируется годами и десятилетиями, поэтому она инерционна и консервативна. И многие нововведения не приживаются только потому, что противоречат освоенным людьми культурным нормам и ценностям.

Организационная культура представляет собой приобретенные смысловые системы, передаваемые посредством естественного языка и других символических средств, которые выполняют репрезентативные, директивные и аффективные функции и способны создавать культуральное пространство и особое ощущение реальности.

Приобретая индивидуальный и личный опыт, работники формируют, сохраняют и изменяют свои смысловые системы, в которых отражены их отношения к различным явлениям - миссии организации, планированию, мотивационной политике, производительности, качеству труда и т. д. Такие системы координат не очевидны и редко полностью совпадают с декларируемыми целями, однако очень часто они детерминируют поведение в большей мере, чем формальные требования и правила. То, что делает менеджер или любой член организации, в значительной мере является функцией совокупности его представлений об окружающем его мире. В экстремальных случаях эти системы координат работают против организационных целей и, расширяя или ограничивая диапазон поведенческих и когнитивных возможностей работников, снижают эффективность коллективной деятельности.

Таким образом, организационная культура задает некоторую систему координат, которая объясняет, почему организация функционирует именно таким, а не иным образом. Организационная культура позволяет в значительной мере сгладить проблему согласования индивидуальных целей с общей целью организации, формируя общее культурное пространство, включающее ценности, нормы и поведенческие модели, разделяемые всеми работниками.

В широком смысле культура является механизмом воспроизведения социального опыта, помогающим людям жить и развиваться в определенной климатогеографической или социальной среде, сохраняя единство и целостность своего сообщества. Разумеется, потребность в воспроизведении приобретенного и заимствованного социального опыта актуальна и для организации. Однако, вплоть до недавнего времени процессы формирования организационной культуры шли стихийно, не привлекая внимания ни субъекта организационной власти, ни исследователей Третьякова Е.П. Теория организации: учеб. пособие / Е.П. Третьякова. М.: КНОРУС, 2008. 224 с..

Как уже отмечалось, под организационной культурой понимается совокупность норм, правил, обычаев и традиций, разделяемых и принимаемых работниками организации. Вполне очевидно, что если культура организации согласуется с ее общей целью, она может стать важным фактором организационной эффективности. Поэтому современные организации рассматривают культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и обеспечить продуктивное взаимодействие. Иными словами, об организационной культуре можно говорить только в случае, когда высшее руководство демонстрирует и утверждает определенную систему взглядов, норм и ценностей, прямо или косвенно способствующих выполнению стратегических задач организации. Чаще всего в компаниях формируется культура, в которой воплощаются ценности и стиль поведения их лидеров. В этом контексте организационная культура может быть определена как совокупность норм, правил, обычаев и традиций, которые поддерживаются субъектом организационной власти и задают общие рамки поведения работников, согласующиеся со стратегией организации.

Организационная культура включает не только глобальные нормы и правила, но и текущий регламент деятельности. Она может иметь свои особенности, в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе. В этом контексте можно говорить о существовании бюрократической, предпринимательской, органической и других организационных культур, а также об организационной культуре в определенных сферах деятельности, например, при работе с клиентами, персоналом и прочее.

Например, организационная культура корпорации IBM в работе с персоналом нагляднее всего проявляется в следующих принципах:

1) Передача специалистам максимально необходимого набора полномочий (власти) для выполнения возложенных на них функций. Они несут всю полноту ответственности за свои действия по их осуществлению;

2) Привлечение к работе специалистов высокого класса с достаточно независимым и самостоятельным складом мышления;

3) Создание со стороны администрации приоритета доверия и поддержки специалистов над контролем их деятельности;

4) Разделение на ячейки, функционирование каждой из которых может автономно обеспечиваться одним человеком;

5) Проведение постоянных структурных изменений;

6) Регулярное проведение опросов;

7) Материальное стимулирование, основанное как на показателях индивидуальной деятельности, так и на результатах работы организации в целом;

8) Проведение политики гарантированной занятости, при которой даже в условиях экономических спадов организация предпринимает все усилия для сохранения численности персонала;

9) Стимулирование личной инициативы работников при решении общих задач и постоянство правил поведения в фирме;

10) Доверие к отдельному работнику компании со стороны менеджеров;

11) Развитие коллективных методов решения проблем;

12) Планирование карьеры, при котором подбор менеджеров на новые или освободившиеся должности происходит из числа работников компании;

13) Предоставление работникам широкого спектра социальных услуг.

Носителями организационной культуры являются люди. Однако в организациях с устоявшейся организационной культурой она как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на работников, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу.

Так как культура играет очень важную роль в жизни организации, то она должна являться предметом пристального внимания со стороны руководства. У менеджмента крупных организаций есть достаточно ресурсов и средств для того, чтобы оказывать влияние на формирование и развитие организационной культуры, однако им не всегда хватает знания, как ее анализировать и изменять в желательном направлении.

Далее мы рассмотрим основные характеристики организации. В любом из ресторанов «McDonald"s» независимо от того, в какой стране мира он находится, можно увидеть знакомую обстановку, идентичное меню - все это составляющие имиджа одной из наиболее преуспевающих организаций в мире. Успех этой компании объясняется не только вкусовыми качествами пищи, но и сильной организационной культурой Спивак В. А. Корпоративная культура / В.А. Спивак. СПб.: Питер, 2001.. Каждый работник компании хорошо знаком с нормами поведения, принятыми в ней. Высокое качество, квалифицированное обслуживание и чистота - вот основные условия успеха. Не компрометировать фирму, использовать только наилучшие ингредиенты для приготовления пищи - вот основополагающие принципы компании.

Эту корпоративную культуру сформировал Р. Крок, стоявший во главе компании до 1984 г. После его смерти положение компании на рынке остается стабильным. Сегодняшние руководители, полностью проникнувшись философией Р. Крока, обычно приходят к решениям, во многом схожим с теми, которые принимал Крок в период его руководства. Это в большой степени разъясняет феномен компании «McDonald"s», символизирующий стабильность и гармоничность.

Корпоративная культура - это неуловимая, неосязаемая, невыраженная категория, наличие которой не требует доказательств. Каждая организация разрабатывает набор правил и предписаний, управляющих повседневным поведением сотрудников на своем рабочем месте. До тех пор, пока новички не усвоят эти правила поведения, они не смогут стать полноценными членами коллектива. Следование им поощряется администрацией соответствующими вознаграждениями и продвижением по службе. Например, не случайно сотрудники компании «Disney» воспринимаются всеми как обаятельные, всегда подтянутые и всем улыбающиеся люди. Таков имидж компании, поддерживаемый всеми ее сотрудниками. Именно поэтому совершенно очевидно, что, получив работу в компании, сотрудники будут стараться вести себя в соответствии с теми правилами, которые в ней приняты.

Согласно современному теоретическому подходу, организация, как любая социальная группа, имеет свои правила поведения, роли. ритуалы, героев, ценности. Культурологический подход рассматривает и организацию, и ее членов как носителей единых ценностей и исполнителей единых задач. Подобно гражданам одной страны рабочие должны способствовать росту и процветанию своей организации. С другой стороны, они же пользуются плодами этого процветания. Таким образом, производительность труда членов организации и их моральный дух неразделимы.

У каждой организации своя культура. Корпоративная культура аналогична личностной характеристике человека: это некий нематериальный, но всегда присутствующий образ, который придает значение, направление и основу ее жизнедеятельности. Корпоративная культура - это разделяемые всеми ценности, представления, ожидания, нормы, приобретенные по мере вхождения в компанию и за время работы в ней. Подобно тому, как характер влияет на поведение человека, организационная культура влияет на поведение, мнения и действия людей в компании. Корпоративная культура определяет, как служащие и менеджеры подходят к решению проблем, обслуживают заказчиков, ведут дела с поставщиками, реагируют на конкурентов и как они в целом осуществляют свою деятельность сейчас и в будущем. Она определяет место организации в окружающем мире, олицетворяет собой те неписаные законы, нормы и правила, которые объединяют членов организации и связывают их вместе.

Корпоративная культура развивается во времени подобно национальным или этническим культурам и таким же образом вырабатывает свои ценности и поведенческие нормы. Определенные модели поведения в одних организациях поддерживаются, в других - отвергаются. Некоторые организации, например, создают «открытую» культуру, в которой считается правильным все подвергать сомнению и выдвигать новые оригинальные идеи. В других новизна не поддерживается и общение сведено к минимуму. Кому-то приятнее работать в организации с «закрытой» культурой: человек приходит на работу, выполняет свое индивидуальное задание и возвращается домой к своей личной жизни, ничем не связанной с работой, кому-то же необходима организация семейного типа, в которой личная жизнь и работа тесно связаны.

Организация обычно создает традиции и нормы, которые вносят свой вклад в ее корпоративную культуру Мильнер Б.З. Теория организации: учебник / Б.З. Меильнер. М.: ИНФРА-М, 2008. 864с.. Например, церемония награждения отличившихся работников утверждает ценность упорного труда и творчества в организации. Во многих компаниях распространена традиция по пятницам не надевать на работу пиджак с галстуком, а приходить в более свободной одежде, что способствует созданию атмосферы неформального общения и сближению коллектива. В других же организациях подобное даже представить невозможно: все члены рабочего коллектива придерживаются формальных правил в одежде, что, в свою очередь, накладывает отпечаток на формы общения.

Корпоративная культура определяет степень риска, допустимую в организации. Некоторые компании вознаграждают сотрудника, стремящегося испытать новую идею, другие - консервативны, в них предпочитают иметь четкие инструкции и руководства при принятии любого решения. Отношение к конфликту - еще один показатель корпоративной культуры. В одних организациях конфликт считается созидательным и рассматривается как составная часть роста и развития, в других - конфликтов стремятся избегать в любых ситуациях и на любых организационных уровнях.

Существует много подходов к выделению различных аспектов, характеризующих и идентифицирующих культуру той или иной организации как на макроуровне, так и на микроуровне. Так, С. П. Роббинс предлагает рассматривать корпоративную культуру на основе следующих 10 критериев: личная инициатива, т.е. степень ответственности, свободы и независимости, которой обладает человек в организации; степень риска, т.е. готовность работника пойти на риск; направленность действий, т.е. установление организацией четких целей и ожидаемых результатов выполнения; согласованность действий, т. е. положение, при котором подразделения и люди внутри организации координированно взаимодействуют; управленческая поддержка, т. е. обеспечение свободного взаимодействия, помощи и поддержки подчиненным со стороны управленческих служб; контроль, т. е. перечень правил и инструкций, применяемых для контроля и наблюдения за поведением сотрудников; идентичность, т. е. степень отождествления каждого сотрудника с организацией; система вознаграждений, т. е. степень учета исполнения работ, организация системы поощрений; конфликтностъ, т. е. готовность отрыто выражать свое мнение и пойти на конфликт; модели взаимодействия, т. е. степень взаимодействия внутри организации.

Оценивая любую организацию по этим критериям, можно составить полную картину организационной культуры, на фоне которой формируется общее представление сотрудников об организации.

Что делает организационную культуру организационной культурой? Почему организационная культура это не психологический климат? Почему организационная культура это не набор традиций и ритуалов?

© Антон Зродников

Сущностные характеристики организационной культуры

Системность
Важнейшим свойствоморганизационной культуры, как сложной системы, объединяющей отдельные элементы в единое целое, руководствуясь определенными приоритетами является системность. Элементы, составляющие организационную культуру, строго структурированы, иерархически соподчинены и обладают своей собственной приоритетностью.
Поверхностное изучение организационной культуры начинается с первого, «поверхностного» или «символического», уровня, включающего такие видимые внешние факторы, как применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, наблюдаемые образцы поведения, способы вербальной и невербальной коммуникации, лозунги и т.п., или всё то, что можно ощущать и воспринимать через известные пять чувств человека. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но их достаточно трудно интерпретировать в терминах организационной культуры без знания других её уровней. Те, кто пытаются исследовать организационную культуру глубже, затрагивают её второй, «подповерхностный», уровень, на котором изучению подвергаются ценности, верования и убеждения, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке, каким образом они несут в себе смысловое объяснение первого уровня. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Второй уровень организационной культуры получил у Шейна название «организационная идеология». Здесь особо подчёркивается роль жизненного кредо лидера компании. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем возникают почти непреодолимые сложности.
Третий, «глубинный», уровень включает новые («фундаментальные») предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Среди этих, принимаемых на веру, скрытых предположений, направляющих поведение людей в организации, Э.Шейн выделил отношение к бытию в целом, восприятие времени и пространства, общее отношение к человеку и работе.
Соответственно тому, какие из указанных уровней изучаются, существует деление организационной культуры на объективную и субъективную. Субъективная организационная культура включает разделяемые всеми работниками ценности, убеждения, ожидания, этические нормы, восприятие организационного окружения, а также ряд элементов духовной части «символики» культуры: героев организации, мифы, истории об организации и её лидерах, организационные обряды, ритуалы и табу, восприятие языка общения и лозунгов.
Объективную организационную культуру обычно связывают с физическим окружением: здание компании и его дизайн, место расположения, оборудование и мебель, применяемые технологии, цвета и объём пространства, удобства, кафетерий, стоянки для автомобилей и сами автомобили, униформа, информационные стенды, брошюры и т.п. Всё это в той или иной степени отражает ценности, которых придерживается организация.

Согласно другой типологии любую культуру можно представить как двухкомпонентную структуру - ядро культуры и защитный пояс.
Ядро культуры концентрирует в себе нормы, стандарты, эталоны и правила деятельности, а также систему ценностей, выработанных в реальной истории организации. Эти специфические стандарты, правила и т. д. связанные с историей компании, ее победами и поражениями, реальными условиями, в которых она формировалось, спецификой окружающей социальной среды. Структурами, в которых реализуется ядро культуры, являются, прежде всего, мифология, предрассудки, обряды, привычки, правила поведения, традиции. Главная функция ядра культуры - сохранение и передача самоидентичности, оно обладает высокой устойчивостью и минимальной изменчивостью. Ядро культуры выполняет функцию социальной памяти, хранящей информацию об истории, этапах формирования, условиях жизни и деятельности. Эта информация, аккумулируемая в ядре, через систему социализации, механизм социального «запоминания», транслируется в организации, и именно этим гарантируется ее самоидентичность. Для сохранения ядра культуры в процессе развития возникает особый культурный защитный пояс. Он выполняет функцию фильтрующего механизма, пропускающего директивную информацию, идущую из ядра культуры и отслеживающего и поглощающего информационные импульсы, поступающие в организацию из других культур. Эти импульсы, особенно если они несут угрозу ядру культуры, нейтрализуются и даже растворяются в защитном поясе. Вместе с тем он обеспечивает и другую функцию - адаптацию к внешней среде. Однако, ядро культуры при всей своей стабильности не может оставаться неизменным. Представляя собой информационную структуру, оно должно изменяться, ибо по определению, по своей сущности информация есть способ фиксации и передачи изменений. Говоря о стабильности ядра культуры, его устойчивости, мы фиксируем то обстоятельство, что ядро культуры как информационное образование изменяется и трансформируется несопоставимо медленнее, чем защитный пояс, и тем более чем реальная окружающая среда. Речь, следовательно, идет о разных скоростях изменения, причем скорости изменения ядра столь незначительны по сравнению со скоростями изменения защитного пояса и среды, что практически их можно не принимать во внимание на довольно больших временных интервалах. Это позволяет говорить о стабильности ядра культуры, хотя довольно относительной. Однако в случае резкого изменения условий внешней среды, при глубинных ее трансформациях стабильность ядра культуры может оказаться сугубо негативным явлением, мешая адаптации организации к новым условиям жизнедеятельности и тем самым толкая ее к саморазрушению.

Диалектичность
Организационная культура обладает свойством диалектичности, поскольку не является «вещью в себе», а постоянно соотносит свои элементы, как со своими собственными целями, так и с окружающей действительностью, другими организационными культурами, отмечая при этом свои слабые и сильные стороны, пересматривая и совершенствуя те или иные параметры.
Организационная культура - противоречивое единство смысла деятельности и ее результата, постоянно обновляемая организацией, программа этой деятельности. Вместе с тем она является и основой социальных отношений.
Организационная культура и организационные отношения - два аспекта организационной деятельности. Организационные отношения, воссоздаваемые в конечном итоге организационной культурой, представляют собой одновременно систему коммуникаций, специализации и интеграции организационной деятельности по обмену ресурсами, информацией в процессе реализации организационных целей. Они принимаются через нормы, обычаи, ритуалы т.д. Социальные отношения существуют не только в рамках единой организации, но и в рамках, групп т. е. ее подсистем, составляющих некоторую целостность, имеющих специфический опыт, формирующий субкультуры. Эти группы, как и организация в целом, могут существовать, если деятельность их членов противостоит перманентным разрушительным факторам, и их деятельность сводится в конечном итоге к решению проблем внутренней интеграции и внешней адаптации.
Единство субкультур и социальных отношений обеспечивается деятельностью групп организации, состоящей как раз в решении вышеуказанных проблем. Ключевым фактором, обеспечивающим динамический гомеостаз социальных отношений организации компании, являются, прежде всего, способности людей переносить социальные отношения из прошлого в будущее, восстанавливать разрушенное, отводить реальные и потенциальные угрозы, сохранять жизнеспособность организации, что реализуется в рамках коммуникативной среды организационной культуры.
Следовательно, суть социальных отношений может быть понята как некоторая система содержательных человеческих отношений и как социальная цельность и как деятельная способность входящих в него людей. Деятельность по решению проблем внешней адаптации и внутренней интеграции противостоит постоянному процессу разрушения, культуры, социальных отношений, постоянной тенденции роста дезорганизации.
Процесс решения проблем внутренней интеграции и внешней адаптации- единственная преграда социальной энтропии, способная не только ее остановить, но и повернуть вспять. Энтропия является неизбежным следствием, организационных проблем, тогда как их решение приводит к проявлению эффекта негэнтропии. Это становится особенно очевидным при анализе возникновения противоречий в организационной деятельности. Сложность заключается в том, что в организации постоянно возникают противоречия между социальными отношениями и культурой, т. е. социокультурные противоречия. Они появляются в результате существования энтропийных процессов, т. е. ошибок, дезорганизации в освоении культуры, потери определенных ее элементов, а также попыток установить неэффективные отношения, что порождает несоответствие накопленной культуры складывающимся отношениям.
Социокультурное противоречие обнаруживается в появлении культурных программ, которые смещают организационную деятельность таким образом, что в результате становятся нефункциональными жизненно важные социальные отношения. Это противоречие проявляется в конфликтах между исторически сложившимся и инновациями, которые это изменяют, между привычными и новыми политическими отношениями, что в конечном итоге обуславливается противоречиями внутри организаионной деятельности.
Как установлено выше, эффективная организация должна, чтобы существовать, воспроизводить, обновлять свою культуру, свои социальные отношения, обеспечивать их единство, взаимопроникновение, снимая постоянно возникающие социокультурные противоречия, не допуская их роста до критического уровня. Возможность возникновения социокультурного противоречия связана с тем, что изменения культуры и изменения социальных отношений подчиняются разным закономерностям. Изменение социальных отношений в принципе всегда влечет за собой изменения эффективности организационной деятельности. Поэтому существуют ограничения, запреты на многие отношения, которые снижают эту эффективность ниже критического порога.
Организационная культура в отличие от социальных отношений изменяется по другим законам. Культура всегда несет в себе оценки любого реального или возможного явления с точки зрения некоторого набора ценностей, независимо от возможности воплотить эти ценности.
В культуре также есть ограничения, но природа их не та, что в социальных отношениях. Ограничения в культуре всегда являются лишь одним из аспектов ее содержания. Причем характер запретов некоторым образом двусмыслен, так как они сами постоянно превращаются в содержание человеческого мышления. Общеизвестно, то, что запрещено, привлекает к себе повышенное внимание. Не позволяя проявлять девиантное поведение, культура тем самым вынуждает людей мыслить в подобных представлениях.

Динамичность
В своем движении культура проходит стадии зарождения, формирования, поддержания, развития и совершенствования, прекращения (замены). На каждом из этапов появляются свои «проблемы роста», что является закономерным для динамичных систем. Различные организационные культуры выбирают свои пути их решения, более либо менее эффективные. Быстрорастущие организации ориентированы, как правило, на успешное достижение поставленных задач. Приоритетами организационной культуры таких предприятий являются: профессиональная компетентность, уверенность в себе и своих знаниях, желание самосовершенствования, «равенство шансов» при продвижении по служебной лестнице, достоверность и быстрота информации, высокие требования к качеству. Достижения сотрудников обязательно учитываются и оплачиваются. Все это рождает удовлетворенность трудом, приверженность организации и ее организационной культуре. Чтобы способствовать успешному росту такого быстрорастущего предприятия, организационная культура должна обладать повышенным динамизмом, гибкостью и высокой способностью к изменениям. Медленнорастущие организации ориентируются, как правило, на бюрократические нормы и ценности, прежде всего на власть и статус, самоутверждение, иерархию, единоначалие. Такая бюрократическая культура может доста­точно долго существовать без изменений и движения вперед, до тех пор, пока какие-либо действительно серьезные противоречия не приведут к необходимости ее изменений.
Питательной средой, в которой культура формируется, реализуется и воспроизводится, является складывающееся естественным образом историческое движение. Представляя собой механизм сохранения и трансляции достигнутого, культура обеспечивает возможность систематической реконструкции отдельных событий организационной истории в контекст, и, следовательно, в то или иное видение исторических траекторий, тех или иных движений, как последовательные (логические) цепи событий-сдвижек.
Изучая культуру, важно понимать ее как единство двух противоположных, но переходящих друг в друга полюсов, как постоянный процесс их взаимного проникновения. С одной стороны, культура - это нечто общеорганизационное. Но, с другой стороны, она всегда личностна. Для личности накопленная организацией культура является реальным предметом, характеристики которого личность превращает в содержание своего сознания и деятельности.

Неоднородность
Отличительной чертой той или иной культуры является приоритетность формирующих ее базовых характеристик, указывающая на то, какие принципы должны превалировать в случае возникновения конфликта между ее разными составляющими. В этом контексте говорить об организационной культуре как однородном феномене не приходится. В любой организации потенциально заложено множество субкультур, отражающих дифференциацию культуры по уровням, отделам, подразделениям, возрастным, национальным группам.Субкультура может находиться в том же измерении, что и доминирующая организационная культура, или создавать в ней как бы второе измерение.
Фактически любая из этих субкультур может стать доминирующей, т.е. собственно организационной культурой, если она целенаправленно поддерживается и используется организационной властью как инструмент консолидации индивидуальных целей в направлении общей организационной цели.
Субкультура — это набор символов, убеждений, ценностей, норм, образцов поведения, отличающих то или иное сообщество или какую-либо социальную группу . При этом под организационной культурой понимается одна, преобладающая во всей организации культура и культура её частей. Часто (хотя и не всегда) структура субкультур повторяет культуру самой организации.
Носителями субкультур являются отдельные личности, выражающие сходные интересы. Субкультуры при этом повторяют структуру самого предприятия: управления, отделы, администрация предприятия будут иметь различные субкультуры. При наличии соответствующего потенциала обучения развиваются новые нормы и образцы поведения, которые ранее никем не привносились в организацию, возникает новая, сильная культура.
Одна или несколько субкультур в организации могут по своей природе находиться в одном и том же измерении, что и доминирующая в организации культура, или создавать как бы второе измерение в ней.
К первому виду взаимосвязи относятся, например, субкультура центрального аппарата управления, субкультура топ-менеджеров и т.п. — это будет некий анклав, в котором приверженность ключевым ценностям доминирующей культуры проявляется в большей мере, чем в других частях организации.
Во втором случае ключевые ценности доминирующей культуры принимаются членами какой-нибудь из ее групп одновременно с отдельным набором для себя других, как правило, не конфликтующих ценностей. Субкультуры являются следствием проблем и опыта, через которые прошли подразделения организации. Контркультуры могут находиться в прямой оппозиции доминирующей культуре, в оппозиции к структурам власти и органам управления, либо в оппозиции к определенным элементам общей организационной культуры, ее структурным составляющим, нормам взаимоотношений, ценностям и т.п.
Обычно это имеет место в субкультуре центрального аппарата какой-либо организации или системы органов управления. Такое можно наблюдать на периферии организации или в территориальных органах управления. Таким путём может идти приспособление к специфике деятельности (функциональные службы) или местным условиям (территориальные отделения).
В организациях может существовать третий тип субкультур, которые достаточно упорно отвергают то, чего организация в целом хочет достигнуть. Среди этих организационных контркультур могут быть выделены следующие виды:

• прямая оппозиция ценностям доминирующей организационной культуры;
• оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации;
• оппозиция к образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемыми организационной культурой.

Контркультуры в организации обычно появляются тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, как они чувствуют, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения. В определённом смысле организационные контркультуры являются призывом к помощи в период стресса или кризиса, т.е. когда существующая система поддержки разрушилась, и люди пытаются восстановить хоть какой-то контроль за своей жизнью в организации. Некоторые «контркультурные» группы могут стать достаточно влиятельными в ходе крупномасштабных трансформаций, связанных со значительными изменениями в природе, конструкции и характере организации.

Ценностная консолидированность
Ценностная консолидированность — еще одно важнейшее свойство организационной культуры. Любая организация растет за счет привлечения новых членов, приходящих из организаций с другой культурой. Новые члены организации, приносят с собой груз прошлого опыта, в котором нередко таятся "вирусы" других культур. Иммунитет организации от подобных "инфекций" зависит от силы ее культуры, которая определяется тремя моментами:
1) "глубиной";
2) той степенью, в какой ее разделяют члены организации;
3) ясностью приоритетов.
"Глубина" организационной культуры определяется количеством и устойчивостью важнейших убеждений, разделяемых работниками. Культуры со многими уровнями убеждений и ценностей имеют сильное влияние на поведение в организации. В некоторых культурах разделяемые убеждения, верования и ценности четко ранжированы. Их относительная важность и взаимосвязь не уменьшают роли каждой их них. В других культурах относительные приоритеты и связи между разделяемыми ценностями носят размытый характер. Четкая приоритетность убеждений оказывает больший эффект на поведение людей, так как они твердо знают, какая ценность должна преобладать в случае ценностного конфликта.
Таким образом, сильная культура имеет более глубокие корни в сознании людей, она разделяется большим числом работников и в ней более четко определены приоритеты. Соответственно, такая культура имеет более глубокое влияние на поведение работников в организации.
Сильная культура не только создает преимущества для организации, но может также выступать серьезным препятствием на пути проведения организационных изменений. «Новое» в культуре вначале всегда слабее. Поэтому оптимальной для реорганизации, по-видимому, является умеренно сильная организационная культура. Сразу следует подчеркнуть: каждое предприятие обладает культурой, даже если она выражена исключительно через обоюдное недоверие. Хотя существует и такое мнение, что о культуре следует говорить лишь там, где группе удалось достичь стабильности и когда можно обратиться к общей истории развития. Это суждение имеет право на существование в отношении групп, но не крупных организаций, которые сами состоят из мелких сообществ, находящихся одновременно на различных стадиях развития и имеющих тем самым признаки сильных или слабых организационных культур. Характеризовать культуру как сильную — значит допускать возможность появления недоразумений: сильная как доминирующая, мощная, нечувствительная, с огромным фасадом, всё из одного монолита, подавляющая чувства и настроения, неживая, унифицированная, игнорирующая серые тона, подавляющая индивидуальные различия, формы и нюансы.
Чем сильнее организационная культура, тем легче она сопротивляется попыткам разрушить ее со стороны внешних сил или контркультур, и тем легче такая сильная культура адаптируется к любого рода изменениям. Сильная культура — это предмет гордости персонала; она является открытой, живой, бесспорной, легко узнаваемой. Причастность к такой культуре сама по себе становится мощным инструментом мотивации персонала, удовлетворения его потребностей в успехе, самореализации, достижении цели, морали и нравственности, высокой культуре деловых отношений, постоянном движении вперед. От персонала в такой культуре требуется постоянная самоактуализация, совершенствование и развитие своих способностей, желание не только провозглашать нормы и ценности, но и реально следовать им в своем развитии.
Сильные культуры, если они сразу распознаваемы, являются бесспорными, открытыми, живыми — тем, чем живут люди. Их можно распознать по тому, что на предприятии принято некоторое небольшое число ценностей, которые понимаются, одобряются и вынашиваются всеми членами организации.
В содержании этих основных ценностей постоянно выражаются две тенденции: гордость и стиль. Так как во многих случаях основные ценности представляют программу того, чего желают представить и достичь, с одной стороны, во внешней сфере, то есть, например, на рынке, в обществе. С другой стороны эти основные ценности в значительной мере затрагивают вопрос, какие взаимоотношения желательны внутри организации. Бесспорная культура является решающим элементом мотивации: гордость за собственное предприятие и ощущение, что на основе практикуемого стиля общения ты находишься на высоком уровне.
Результативный аспект выражается, несмотря на все неудачи, провалы и прокламации, в постоянно преследуемой цели, желании быть первыми, господствующими на рынке или просто лучшими в определённой области, в определённой сфере, в определённой рыночной нише или, если это уже достигнуто желанием расширить и удержать эти позиции. Бесспорные культуры предприятий развивают сильную собственную динамику, они прививают иммунитет субъектам культуры и представляют тем самым существенную опору для развития самопонимания.
Характерным признаком сильной культуры является также то, что основные представления о том, как надо относиться друг к другу, являются бесспорными. Сильные культуры характеризуются широкой областью общности предположений и ценностей, которые влияют на действия людей больше, чем мотивы несвязанные с культурой
Организационные культуры считаются слабыми, если они очень раздроблены и не связаны вместе общими ценностями и убеждениями. Компания может страдать, если субкультуры, которые характеризуют её различные подразделения, не связанны или в конфликте друг с другом. Копирование норм поведения в неофициальных группах, может играть важную роль в развитии этих различных субкультур. Компания, в которой общие дела, высказывания, события и чувства не очевидны, не имеет чёткой культуры вообще.
Слабую культуру можно распознать на основе следующих симптомов:

• отсутствуют ясные представления о ценностях и общие убеждения относительно того, как можно достичь успеха в определённой отрасли, определённой ситуации или в определённом деле. Распространяется беспомощность, спасения ищут в постановке краткосрочных производственных целей, долгосрочные цели отсутствуют, и выяснение всеобъемлющей философии предприятия рассматривается просто как роскошь;
• в целом представления о ценностях и убеждениях имеют место, но не существует согласия по поводу того, что в настоящий момент является правильным, важным и действенным. Это состояние переходит в осложняющую проблему тогда, когда отсутствие решительности исходит от руководства предприятия. Противоречия накапливаются и продолжаются на нижних уровнях организации. Следствием этого могут являться войны между заместителями и скрытая борьба между «сильными на предприятии»;
• отдельные части организации неспособны прийти к согласию между собой: представлены в основном различные точки зрения, отсутствует цельная картина. Имеются в виду, прежде всего, традиционные фронтальные позиции, которые могут выступать между штабом и линией, техниками и коммерсантами, маркетингом и производством, внутренней и внешней службами, региональной организацией и центром и т.д.;
• ведущие фигуры возникают и действуют скорее демотивирующе и ничего не делают, чтобы способствовать развитию общего понимания того, что является важным, а что — нет.

Это может, например, означать, что руководящие кадры принимают неосознанно смешанные, т.е. противоречивые решения. В идентичных ситуациях они реагируют совершенно по-разному. В случае успеха превышение полномочий сотрудником поощряется как предприимчивость, в случае неудачи — наказывается как недисциплинированность.
Однако в последние годы мнения относительно значимости этой характеристики и ее роли в организационных процессах разделились. Так, утверждение, что наличие в организации «сильной» культуры хорошо уже само по себе, сегодня считается спорным по ряду причин которые, по мнению, А.Браун опровергают это:
1) сильная культура облегчает достижение целей, но их постановка в рамках культуры не всегда бывает позитивной, когда эти цели неэтичны или не поощряют отличную экономическую деятельность;
2) на мотивации сотрудников сильная культура сказывается двояким образом, т.е. может поощрять совершенно разные отношения к организации или работе, и не всегда исключительно позитивные;
3) организация, высоко оценивающая свое прошлое и фиксирующая информацию о нем в историях и рассказах, обладает преимуществом по сравнению с аналогичной компанией, которая не придерживается таких правил. Вместе с тем существует едва различимая граница между умением делать выводы из уроков прошлого и слепым ему подчинением;
4) очень сложно выделить определяющую причину успеха компаний с сильной организационной культурой, т.к. вполне допустимо, что именно успешная экономическая деятельность приводит их к установлению сильной культуры, а не наоборот. Успех организации часто объединяет убеждения и ценности, утверждаемые культурой, а, следовательно, именно экономический успех усиливает организационную культуру.

Повышением эффективности управления, наряду с другими важными факторами функционирования , организационной культурой.

Организационная культура – это система коллективно разделяемых ценностей, символов, убеждений, образцов поведения членов организации, которые придают общий смысл их действиям.

Организационная культура объединяет ценности и нормы, свойственные организации, стиль и процедуры управления, а также концепции технологического и социального развития. Организационная культура задает пределы, в которых возможно уверенное принятие решений на каждом из уровней управления, возможности использования ресурсов организации в целом, ответственность, дает направления развития, регламентирует управленческую деятельность, способствует идентификации членов с организацией. Под влиянием организационной культуры складывается поведение отдельных ее членов.

В основе организационной культуры : и потребности организации. Не существует двух одинаковых культур организации, как и не бывает двух абсолютно одинаковых людей.

Результаты деятельности любой организации связаны с ее организационной культурой, которая в одном случае способствует выживанию, в другом – достижению наивысших результатов, в третьем – ведет к банкротству.

К основным параметрам организационной культуры относятся:

1. Акцент на внешних (обслуживание клиентов и т. п.) или внутренних задачах организации . Организации, ориентированные на потребности клиента, подчинившие им всю свою деятельность, имеют значительные преимущества в рыночной экономике, это повышает конкурентоспособность компании.
2. Направленность активности на решение организационных задач или на социальные аспекты ее функционирования. Один из вариантов социальной ориентации - устойчивое внимание организации к бытовым, личным проблемам работников.
3. Мера готовности к риску по внедрению нововведении . Мера ориентированности деятельности на инновационные процессы или стабилизацию.
4. Мера поощрения конформизма (изменение или оценка мнение индивида в направлении большего согласия с группой) или индивидуализма членов организации. Ориентация стимулирования на групповые или индивидуальные достижения.
5. Степень предпочтения групповых или индивидуальных форм принятия решений . Мера централизованности - децентрализованности принятия решений.
6. Степень подчиненности деятельности заранее составленным планам.
7. Выраженность сотрудничества или соперничества между отдельными членами и между группами в организации.
8. Степень простоты или сложности организационных процедур .
9. Мера лояльности членов к организации .
10. Степень информированности членов о том, какова их роль в достижении целей организации. Преданность членов «своей» организации.

Организационная культура имеет ряд специфических свойств. К основным свойствам культуры организации относятся:

1. Совместная работа формирует представления работников об организационных ценностях и способах следования этим ценностям.
2. Общность . Это означает, что не только все знания, ценности, установки, обычаи, но и многое другое используется группой для удовлетворения глубинных потребностей ее членов.
3. Основные элементы культуры организации не требуют доказательств , они сами собой разумеются.
4. Иерархичность и приоритетность . Любая культура предполагает ранжирование ценностей. Часто во главу угла ставятся абсолютные ценности, приоритетность которых безусловна.
5. Системность . Организационная культура является сложной системой, объединяющей отдельные элементы в единое целое.
6. «Сила» воздействия организационной культуры определяется:
   • однородностью членов организации. Общность возраста, интересов, взглядов и т. п.;
   • стабильностью и продолжительностью совместного членства. Кратковременное членство в организации и постоянное изменение ее состава не способствуют освоению культурных особенностей;
   • характером совместного опыта, интенсивностью взаимодействия. Если члены организации совместными усилиями преодолевали реальные трудности, то сила воздействия организационной культуры выше.

Организационная культура оказывает существенное влияние на жизнедеятельность хозяйственной организации.

Влияние организационной культуры на деятельность организации проявляется в следующих формах :

• идентификация сотрудниками собственных целей с целями организации и с организацией в целом через принятие ее норм и ценностей;
• реализация норм, предписывающих стремление к достижению целей;
• формирование стратегии развития организации;
• единство процесса реализации стратегии и эволюции организационной культуры под влиянием требований внешней среды.

Диагностика организационной культуры предполагает изучение документов, наблюдение за стилем управления, доверительное общение с сотрудниками на всех уровнях иерархии организации. Сбор информации позволяет создать профиль организационной культуры, в котором отражаются: содержание ценностей, их согласованность, общая направленность.

Управление организационной культурой предполагает ее формирование, укрепление (сохранение) и изменение. Формирование организационной культуры требует учета постепенности, эволюционного характера ее развития и осуществляется с помощью следующих мер:

1. Осуществление так называемого символического руководства, т. е. создание символических фигур и образов руководителей, воплощающих лучшие ценности и нормы организации.
2. Концентрация усилий на формировании наиболее существенных организационных ценностей и норм.
3. Создание и расширение в организации локальных «островков», на которые распространяются определенные ценности.
4. Изменение поведения сотрудников через переживание реальных успехов организации.
5. Создание знаков организационной культуры, выражающих ценности и нормы.
6. Комбинирование директивных и косвенных способов формирования организационной культуры.

Символический подход предполагает наличие в организации особого языка, символической деятельности (действий), специальных церемоний, фиксированной истории организации, легенд, символических фигур (людей) и т. п.

Побуждающий подход привлекает особое внимание организаций к системе работников. В этом случае организация оплачивает работу своих служащих так же или даже выше, чем в других сходных компаниях. Вознаграждение за достигнутые результаты выражается в форме предоставления возможности обучения, развития деловых и личностных качеств персонала. Каждый член организации может воспользоваться услугами консультантов и преподавателей для совершенствования собственной деятельности. Разрабатываются специальные программы профессиональной и управленческой карьеры в организации.

Предполагается, что создание подходящего для мотивации климата в значительной степени зависит от управленческого персонала. Обязательное условие - обучение и планирование карьеры осуществляется «каскадно», т. е. с самого верха иерархической пирамиды вниз, не пропуская ни одного уровня.

«Культура» является комплексным понятием. Применительно к организации, в качестве самостоятельных направлений выделяют: культуру условий труда, культуру средств труда и трудового процесса, культуру межличностных отношений, культуру управления и культуру работника.

В понятие «культура» входят субъективные и объективные элементы.

Особое значение имеют субъективные элементы организационной культуры, поскольку являются основой управленческой культуры, которая характеризуется , методами решения проблем и поведением руководителей.

Организационные ценности представляют собой систему, которой должна обладать любая организация. Эта система включает: , характер внутренних взаимоотношений, ориентированность поведения людей, дисциплину, исполнительность, новаторство, инициативность, трудовую и профессиональную этику и др.

Ключевые ценности, объединенные в систему, образуют философию организации отвечающую на вопрос, что является для нее самым важным. Философия отражает восприятие организацией себя и своего предназначения, задает главные направления деятельности организации, формирует позицию в отношении управления (стиль, мотивационные принципы, порядок разрешения конфликтов и пр.) и создают основу ее имиджа , то есть представления о ней у окружающих.

Обряд это стандартное мероприятие, проводимое в определенное время и по специальному поводу.

Ритуал представляет собой совокупность специальных мероприятий (обрядов), оказывающих психологическое влияние на членов организации с укрепления преданности ей, затушевывания истинного смысла тех или иных сторон ее деятельности, обучения организационным ценностям и формирования необходимых убеждений. Работники многих японских компаний, например, начинают трудовой день с пения их гимнов. Ритуалы могут быть связаны с принятием в члены организации, проводами на пенсию и пр., но иногда они превращаются в самоцель.

Образы, легенды и мифы являются элементом знаково-символической подсистемы культуры. Мифы отражают в нужном свете и в закодированной форме историю организации, унаследованные ценности, а образы - портреты ее известных деятелей. Они информируют (каков главный босс, как он реагирует на промахи; может ли простой сотрудник стать руководителем и пр.), снижая неопределенность, советуют, учат, направляют поведение персонала, создают образцы для подражания. Во многих западных фирмах в ходу легенды о бережливости и рачительности их основателей, которые за счет этих качеств сумели разбогатеть, их заботливом, отеческом отношении к подчиненным.

Обычай, как элемент культуры, есть форма социальной регуляции деятельности людей и их отношений, воспринятая из прошлого без каких бы то ни было изменений.

В качестве элемента культуры могут рассматриваться принятые в организации нормы и стиль поведения ее членов - их отношения друг к другу, внешним контрагентам, осуществлению управленческих действий.

Лозунги - это призывы, в краткой форме отражающие ее руководящие задачи, идеи. Сегодня в форме лозунга часто формулируется миссия организации.

Ценности, обычаи, обряды, ритуалы, нормы поведения членов организации, привнесенные из прошлого в настоящее, получили название традиций. Они бывают как позитивными, так и негативными. Так, в качестве позитивной традиции можно рассматривать доброжелательное отношение ко всем новым сотрудникам, приходящим в организацию, а в качестве негативной - печально известную дедовщину.

Образ мышления членов организации, определяемый традициями, ценностями, сознанием членов организации называется менталитетом. Он имеет огромное влияние на их повседневное поведение и отношение к своим рабочим или служебным обязанностям.

Культура организации многоаспектная . Во-первых, она состоит из локальных субкультур отдельных подразделений или социальных групп, существующих под «крышей» общей культуры. Они могут как бы конкретизировать и развивать последнюю, могут мирно существовать наряду с ней, а могут ей противоречить (так называемые контркультуры). Во-вторых, организационная культура включает субкультуры тех или иных направлений и форм деятельности (отношений). Правомерно, например, говорить о культуре предпринимательства, культуре управления, культуре делового общения, культуре проведения тех или иных мероприятий, культуре взаимоотношений.

Каждая из этих субкультур имеет свой набор элементов.

Так, элементами управленческой культуры , обобщенно характеризующей уровень организации социально-экономической системы, являются: компетентность, профессионализм, навыки межличностного общения, способ организации производства, выполнения трудовых функций, технология управления и информационного обеспечения, делопроизводства техника личной работы и пр.

Культура управления организацией основывается на умении органично сочетать и направлять развитие локальных культур, формирующихся в подразделениях и филиалах. Культура аппарата управления и производственного ядра не должны насильственно насаждаться всем остальным подразделениям. Гораздо более продуктивным подходом является выработка совместных ценностей и формирование с их помощью ключевых положений организационной культуры, показ всем работникам их прагматической полезности для всей организации. Таким образом, цели и ценности сотрудников и организации должны совпадать. Это залог их эффективной деятельности. В противном случае возрастает конфликтность в коллективе, способная привести его к деградации и краху, и появляется возможность возникновения контркультуры.

Поэтому менеджеры должны знать причины возникновения организационных контркультур и уметь предвидеть их появление. Среди организационных контркультур выделяют прямую оппозицию ценностям доминирующей оргкультуры, оппозицию сложившейся структуре власти в организации, а также оппозицию образцам отношений и взаимодействий, поддерживаемых доминирующей культурой.

Основными причинами появления этих контркультур в организации являются:

• дискомфорт, испытываемый ее сотрудниками, из-за отсутствия того морального и материального вознаграждения, на которое они рассчитывали;
• невозможность получить удовлетворение от работы в силу ее малой привлекательности; ограничения, существующие в сфере карьерного роста сотрудников;
• организационный кризис или смена стратегии деятельности, обусловливающие необходимость изменения привычных моделей и схем поведения, а также недостаточная помощь я поддержка со стороны коллег; изменения формы собственности и статуса организации, ведущие к перераспределению власти и влияния в ней.

Являясь атрибутом организационной системы, организационная культура подвержена влиянию окружающей среды. Внешнюю среду организаций можно рассматривать и как источник угроз для нее, и как источник возможностей.

К отрицательным воздействиям внешней среды на организацию и ее культуру можно отнести:

• отсутствие четкой геополитической доктрины у государства;
• отсутствие стабильности в социально-экономической сфере;
• процесс криминализации экономической и других сфер общественной жизни;
• отсутствие правозаконности в силу несовершенства законодательной базы, а также низкой правовой культуры основных государственных и общественных институтов;
• отсутствие или слабое развитие основных институтов, обеспечивающих функционирование рыночной инфраструктуры экономики.

К положительным воздействиям внешней среды можно отнести:

• наличие достаточного количества высококвалифицированной сверх дешевой рабочей силы;
• огромное количество интеллектуальных разработок, ждущих своего внедрения в научных и учебных центрах республики;
• неразработанность рынка интеллектуальных услуг, индустрии туризма и развлечений, переработки отходов и полезных ископаемых, среди которых имеются золото и алмазы, а также льна, овощей и фруктов;
• неразвитость всей инфраструктуры транзита и обеспечивающих его услуг;
• возможность начать бизнес в свободных экономических зонах еврорегиона, бизнес-инкубаторах и технопарках;
• возможность реализовать диверсифицированную деятельность фирмы в социально значимых областях - экологически чистые продукты питания, товары и услуги;
• наличие дешевого и достаточно качественного образования в вузах.

Поскольку организации в своем большинстве не могут изменить условия своего макроокружения, они вынуждены выживать и адаптироваться в нем.

Уровни изучения организационной культуры.

Схематично трехуровневое изучение организационной культуры может быть пред­ставлено следующим образом.

Рисунок 1.1. Уровни изучения организационной культуры компании

В соответствии с тем, какие из указанных уровней изу­чаются, существует деление организационной культуры на субъективную и объективную.

Субъективная организационная культура исходит из разделяемых ра­ботниками предположений, ожиданий, группового восприятия организа­ционного окружения с его ценностями, нормами и ролями, существующи­ми вне личности. Сюда включают некоторые элементы символики, исто­рии об организации и ее лидерах, мифы, табу, обряды, ритуалы, язык обще­ния, лозунги. Субъективная организационная культура служит основой фор­мирования культуры управления, т.е. стилей руководства и принятия ре­шений, делегирование полномочий и участия в управлении, отношений с клиентами и поставщиками, систем мотивации персонала и т.п.

Объективную организационную культуру обычно связывают с пред­метным окружением организации, природными условиями, особеннос­тью архитектуры и дизайна здания фирмы, оборудованием, мебелью, ком­муникациями, инфраструктурой, дорогами, стоянками, кафетериями и т.п. Они отражают организационную культуру в той степени, в которой отра­жают основные ее ценности и представления и, следовательно, могут быть изменены в соответствии с этими ценностями. Скажем, не всегда суровые климатические условия и сложность возведения архитектурных шедевров свидетельствуют об убогости организационной культуры фирм, расположенных в таких природных зонах. За достаточно непритязатель­ным дизайном может скрываться глубокое содержание.

Функции оргкультуры

Вместе с тем общая совокуп­ность функций организационной культуры остается неизменной и включает в себя сле­дующие функции:

1. Познавательная. Эта функция позволяет работнику реализовать в рамках организационной культуры такие личностные мотивы, как любознательность, склонность к анализу и научным исследованиям, желание лучше осоз­нать свой мир и свое в нем предназначение, определить свое место и статус в определенном коллективе людей, познать свое «я», свои силь­ные и слабые стороны и т.п.

2. Ценностно-образующая. Ее назначение заключается в формиро­вании у людей взглядов и отношений к смыслу жизни и правильному пониманию тех ценностей, которые предлагает окружающий человека мир. Множественность систем ценностей и подверженность какому-либо вли­янию заставляют человека порой отказаться от позитивных общечелове­ческих ценностей и идеалов, выбирать бесчеловечные, грубые, антигу­манные, стяжательские или аморальные ценностные ориентиры. Лично­стные ценности генетически производны от ценностей социальных групп. Выбор и освоение человеком ценностей проходят через чувство его иден­тичности, принадлежности к той или иной малой группе. Эти малые груп­пы могут служить своего рода фильтром, ускоряя, замедляя или даже препятствуя освоению ценностей.

3.Коммуникационная.Через познанные ценности, нормы делового поведения и этики общения осуществляется установление и использование эффективных коммуникационных потоков, обеспечивающих взаимопонимание, взаимодействие и единообразность в анализе и оценке любого вида информации, любого вида деятельности. Путем разработки эффективных коммуникаций усиливается вовлеченность каждого работника в дела организации, в решаемые ею проблемы. Данная функция позволяет удовлетворить естественную и в последнее время весьма актуальную потребность в информации.

4.Нормативно-регулирующая. Эта функция благодаря своей интеграционной направленности ведет к идентификации работниками себя с организацией, задает регулирующие нормы поведения работников, делая это поведение предсказуемым и управляемым. Именно благодаря развитию этой функции рождается такое отношение к работе, которое приводит не просто к удовлетворенности трудом, а к приверженности к организации в целом. Нормативно-регулируемая функция позволяет контролировать формы поведения и восприятия, вырабатывая наиболее целесообразные с точки зрения данной организации.

5.Мотивирующая.Принадлежность к сильной организационной культуре уже сама по себе является мощным стимулом к росту производительности, желанию действовать в интересах и на благо своей организации. Высокая миссия, великие цели, образцовые доброжелательные взаимоотношения, продуманная система материального и социального стимулирования, демократический стиль и процедуры управления, будучи частями организационной культуры, имеют огромное мотивирующее воздействие на работу персонала предприятия.

6.Инновационная.Это внешняя функция, помогающая организации выжить в условиях конкурентной борьбы, занять передовые позиции в экономике. Основу ее составляет система целей, ориентированная на потребности клиентов, готовность к риску и внедрению инноваций, социальная ответственность. Результатом ее является создание позитивного имиджа организации и завоевание высокого авторитета как у поставщиков, так и у потребителей. 7 . Стабилизационная. Эта функция заключается в развитии системы социальной стабильности в организации, достижении общего согласия на основе объединяющего действия важнейших элементов культуры, ро­ста сплоченности коллектива.

Основные свойства организационной культуры.

1. Как любая развивающаяся культура, организационная культура обладает свойством динамичности. В своем движении культура проходит стадии зарождения, формирования, поддержания, развития и совершенствования, прекращения (замены). На каждом из этапов появляются свои «проблемы роста», что является закономерным для динамичных систем. Различные организационные культуры выбирают свои пути их решения, более либо менее эффективные.

Быстрорастущие организации ориентированы, как правило, на успеш­ное достижение поставленных задач. Приоритетами организационной культуры таких предприятий являются: профессиональная компетентность, уверенность в себе и своих знаниях, желание самосовершенствования, «равенство шансов» при продвижении по служебной лестнице, достоверность и бы­строта информации, высокие требования к качеству. Достижения сотруд­ников обязательно учитываются и оплачиваются. Все это рождает удов­летворенность трудом, приверженность организации и ее организацион­ной культуре. Чтобы способствовать успешному росту такого быстрора­стущего предприятия, организационная культура должна обладать повышенным дина­мизмом, гибкостью и высокой способностью к изменениям. Медленно­растущие организации ориентируются, как правило, на бюрократические нормы и ценности, прежде всего на власть и статус, самоутверждение, иерархию, единоначалие. Такая бюрократическая культура может доста­точно долго существовать без изменений и движения вперед, до тех пор, пока какие-либо действительно серьезные противоречия не взорвут ее.

2. Системность является вторым важнейшим свойством, указывающим на то, что организационная культура представляет собой достаточно сложную систему, объединяющую отдельные элементы в единое целое, руководствуясь определенной миссией в обществе и своими приоритетами.

3. Элементы, составляющие организационную культуру, строго структурированы, иерархически соподчинены и обладают своей собственной степенью насущности и приоритетности. Эту взаимосвязь мы рассмотрим позднее.

4. Организационная культура обладает свойством относительности, поскольку не является «вещью в себе», а постоянно соотносит свои элементы как со своими собственными целями, так и с окружающей действительностью, другими организационными культурами, отмечая при этом свои слабые и сильные стороны, пересматривая и совершенствуя те или иные параметры.

5. Неоднородность. Внутри организационной культуры может быть много локальных культур, отражающих дифференциацию культуры по уровням, отделам, подразделениям, возрастным группам, национальным группам и т.п., называемыми субкультурами. Присутствуют, как правило, и контркультуры, которые отвергают общую организационную культуру, либо какой-либо из ее элементов. Субкультура может находиться в том же измерении, что и доминирующая организационная культура, или создавать в ней как бы второе изме­рение. К первому виду взаимосвязи относятся, например, субкультура центрального аппарата управления, культура окружения президента ком­пании, топ-менеджеров и т.п. Во втором случае ключевые ценности до­минирующей культуры принимаются членами какой-нибудь из ее групп одновременно с отдельным набором для себя других, как правило, не конфликтующих ценностей. Такое можно наблюдать на периферии орга­низации или в территориальных органах управления. Субкультуры явля­ются, как правило, следствием проблем и опыта, через которые прошли подразделения организации. Контркультуры могут находиться в прямой оппозиции доминирующей культуре, в оппозиции структуры власти и органов управления либо в оппозиции к определенным элементам об­щей организационной культуры, ее структурным составляющим, нормам взаимоотно­шений, ценностям и т.п.

6. Разделяемость - еще одно важнейшее свойство организационной культуры. Лю­бая организационная культура существует и эффективно развивается лишь благодаря тому, что ее постулаты, нормы и ценности разделяются персоналом. Сте­пенью разделяемости определяется сила воздействия культуры на ра­ботников. Чем выше степень разделяемости, тем более существенное и сильное влияние на поведение персонала в организации оказывают нор­мы и ценности, цели, кодексы и другие структурные элементы организационной культу­ры. Причем такое влияние не является насильственным, принуждающим, а строится на добровольном и естественном принятии работниками по­стулатов ОК в качестве своих собственных.

Факторы, влияющие на степень разделяемости организационной культуры ее членами, можно назвать:

1. Набор и отбор персонала с учетом соответствия его ценностных ориентации и целей нормам организационной культуры.

2. Социальная перспективность, экономическая успешность и стабильность работы предприятия, создающие у персонала уверенность в будущем, подтверждающие правильность выбранного курса и рождающие приверженность своей организации, ее организационной культуры.

3. Небольшая (в рамках объективной необходимости) текучесть, поскольку кратковременное пребывание в организации не дает возможность человеку осознать и освоить элементы организационной культуры.

4. Соответствие целей предприятия и целей работника, прежде всего по наиболее полному удовлетворению потребностей обоих, закрепленное в основных элементах организационной культуры.

5. Наличие в организации пакета эффективных мер и способов внедрения и поддержания организационной культуры, таких, как внутриорганизационный тренинг, методы социализации персонала, системы научения, рациональная

мотивационная система и другие системы поощрения. Разделяемость организационной культуры является базисом для роста сплоченности персонала. Существует мнение о том, что основные элементы культуры организации принимаются ее членами бездоказательно, они как бы сами собой разумеются. Такое утверждение справедливо только для персонала с достаточно высокой сте­пенью разделяемости. Но было бы неправильно утверждать, что только та­кой персонал и работает на предприятии. Поэтому вопрос доказательства права на жизнь той или иной культуры стоит, и порой достаточно остро.

7. Свойство адаптивности организационной культуры заключается в ее способности оставаться устойчивой и противостоять негативным воздействиям, с одной стороны, и органично вливаться в положительные изменения, не теряя своей эффективности, с другой стороны. Это свойство напрямую зависит от такой характеристики, как сила культуры. Сила является функцией от трех параметров:

Разделяемости - т.е. количества работников, разделяющих данную организационную. культуру (см. предыдущее свойство);

Объемности - т.е. проработке и конкретизации элементов организационной культуры в глубину, высоту и ширину, если апеллировать математическими терминами. Этот параметр отражает, сколь велико количество важнейших предположений, установок и ценностных ориентации, задаваемых сотрудникам, сколь конкретно и глубоко они разработаны в организации, насколько они ясны сотрудникам и как высоки требования по их осуществлению;

Гибкости - т.е. создания механизма регулярного аудита и корректировки параметров культуры по мере выполнения целей, появления новых ориентиров, внедрения инноваций, развития форм и методов управления.

Чем сильнее организационная культура, тем легче она сопротивляется попыткам разрушить ее со стороны внешних сил или контркультур, и тем легче такая сильная культура адаптируется к любого рода изменениям. Силь­ная культура - это предмет гордости персонала; она является открытой, живой, бесспорной, легко узнаваемой. Причастность к такой культуре сама по себе становится мощным инструментом мотивации персонала, удов­летворения его потребностей в успехе, самореализации, достижении цели, морали и нравственности, высокой культуре деловых отношений, посто­янном движении вперед. От персонала в такой культуре требуется постоянная самоактуализация, совершенствование и развитие своих спо­собностей, желание не только провозглашать нормы и ценности, но и реально следовать им в своем развитии.

Формирование оргкультуры

Рисунок 1.2. Процесс создания организационной культуры компании

Процесс формирования организационной культуры предусматрива­ет следующие подходы:

Внутренний подход - предполагает выбор миссии, связанной с производством или обслуживанием, определение социальной миссии, принципов подбора персонала, направленности внутренней культуры организации на удовлетворение потребностей ее членов;

Когнитивный подход (обеспечение знаниями) - ориентирует на планирование карьеры и развитие персонала, включая самые нижние уровни иерархии, на существование системы предложений по усовер­шенствованию деятельности организации и каждого ее члена, на страте­гическую направленность, неформальные модели лидерств;

Символический подход- предполагает наличие в организации особого языка, символических действий, специальных церемоний, фиксированной истории организации, легенд, символических фигур (людей) и т.п.;

Побуждающий подход - привлекает особое внимание организаций к системе мотивирования работников. Фирма может оплачивать работу своих служащих так же или выше, чем в других сходных компаниях. Вознаграждение за достигнутые результаты выражается в форме предоставления возможности обучения, развития деловых и личностных качеств персонала. Каждый член организации может воспользоваться услугами консультантов и преподавателей для совершенствования собственной деятельности. Разрабатываются специальные программы профессиональной и управленческой карьеры в организации. Предполагается, что создание подходящего для мотивации климата в значительной степени зависит от управленческого персонала. Обязательное условие - обучение и планирование карьеры - осуществляется «каскадно», т.е. с самого верха иерархической пирамиды вниз, не пропуская ни одного уровня.

Похожая информация.