В процессе прогнозов и споров о том, каким быть XXI в., высказано немало суждений. Широкое распространение применительно к общественному развитию получили такие понятия, как устойчивый рост и глобализация. Признавая их значимость для оценки современных тенденций, нельзя вместе с тем не видеть, что они не могут служить универсальными характеристиками нового этапа социальных, экономических, политических и иных процессов. Более точно, на наш взгляд, сущность этого этапа отражает категория “инновационное развитие”, которая достаточно широко освещалась в отечественной и зарубежной литературе. В отношении России можно согласиться с мнением профессора В. Федоровой об инновационно-мобилизационном характере развития. Представляется целесообразным взглянуть на эту тему с сугубо прикладных позиций. Что нужно сделать, чтобы инновационное развитие из привлекательной идеи стало для России реальностью?

В левой ее части находятся две главные составляющие процесса инновационного развития – реализация инновационных проектов и развитие инновационного потенциала. Отсюда вытекает конкретная задача замера исходных параметров последнего, определения его места в общем потенциале предприятия, учебного заведения, органа управления и т.д.

Недооценка такого подхода приводит к тому, что за характеристики инновационного потенциала часто выдаются показатели, относящиеся к научно-техническому, производственно-технологическому, кадровому или иным компонентам общего потенциала предприятия или организации. В подобных случаях собственно инновационный потенциал предприятия не вычленяется, не замеряется и, как следствие, целенаправленно не развивается. В итоге не достигается результат – прирост новых конкурентоспособных товаров и услуг. На схеме 2 изображен общий потенциал предприятия или организации и его основные составляющие – производственно-технологический, научно-технический, финансово-экономический, кадровый и собственно инновационный потенциал, который представляет как бы ядро всего потенциала, органически входя в каждую его часть.

Безусловно, между частями общего потенциала существуют более сложные диалектические связи, но бесспорно одно: инновационный потенциал определяет как бы завершающую часть производственного цикла и его реальные пропускные возможности, что существенно сказывается на конечном результате. Распространено мнение, что основным направлением стимулирования инновационного развития является обновление основных фондов и прежде всего станочного парка. Против этого, казалось бы, трудно возразить. Но усилив таким образом производственно-технологический потенциал предприятия и не затронув в той же мере другие его части, мы получаем, как правило, омертвление финансовых средств.

Известна порочная практика прошлого, когда импортные заводы, купленные за валюту, годами ржавели в ящиках, потому что вовремя не подумали о других компонентах общего потенциала предприятия. Несколько в иной форме эта проблема присутствует и сейчас. Сплошь и рядом даже на устаревшем оборудовании некому работать. Причины ясны – потеря необходимого производственного персонала или утрата его квалификации. Кто же будет использовать оборудование нового поколения? Готовы ли к этому технологические, ремонтные и другие службы предприятий? Наконец, как должна выглядеть сама инновационная инфраструктура предприятия, организации, региона?

В прошлом году Институт стратегических инноваций совместно с Минпромнауки России провел два крупных исследования, в ходе которых был замерен по 36 параметрам инновационный потенциал предприятий и научно-технических организаций. Отсюда прямой шаг к мониторингу, своего рода карте состояния инновационного потенциала России, ее ведущих экономических районов, включая города и предприятия. Это создаст условия для целенаправленной конкретной работы по решению реальных инновационных задач и управлению данными процессами. За основу оценки состояния инновационного потенциала были приняты возможности, которыми располагают предприятия для собственной инновационной деятельности, связанные в основном с их инновационной инфраструктурой. В качестве экспертов выступили сами руководители предприятий.

На первое место из 15 позиций они поставили техническое состояние оборудования (67,3% руководителей), далее следуют наличие задела научно-технических разработок для инноваций (56%), а также возможностей выпуска опытной партии и организации серийного производства (по 54,8%). Менее всего предприятия готовы к экспертизе проектов (17%), решению задач защиты интеллектуальной собственности в России (16%) и за рубежом (11,1%).

4. Уровень инновационной культуры, характеризующий степень восприимчивости новшеств персоналом предприятия, организации, его готовности и способности к реализации новшеств в виде инноваций.

Если оценивать роль 12 внешних факторов, влияющих на инновационную деятельность предприятий, то необходимо прежде всего отметить востребованность продукции внутренним рынком (на что указали 69,9% руководителей) и налогообложение (64,1%). В меньшей степени это относится к влиянию инфраструктуры, находящейся вне предприятия (26% респондентов), и страхованию рисков (19,9%). Внутренние факторы (их было 9) фактически отражали подготовленность персонала по отдельным направлениям деятельности. В целом квалификацию рабочих поставили на первое место 62,3% респондентов, подготовленность занятых в области маркетинга – 59,6%. Последнее место среди внутренних факторов занимает подготовленность персонала к внешнеэкономической деятельности (44,4% опрошенных) и в области патенто-правовых вопросов (39%).

На схеме 3 показана структура инновационного потенциала. Его основу составляют инновационная инфраструктура предприятия совместно с инновационными возможностями, которые создаются за счет других компонент потенциала. Внутренние факторы превалируют над внешними и при переходе предприятия со стадии выживания на стадию развития существенно увеличивают свой вес. Относительно малая значимость многих внешних факторов объясняется не их ненадобностью, а фактическим распадом систем отраслевого и регионального управления. При использовании социологических показателей становится возможным определить реальное влияние каждого из них на инновационную деятельность, и это крайне важно, поскольку даже более “благополучные” индикаторы (состояние оборудования или квалификация рабочих) не дают основания для оптимизма (каждое третье предприятие ни по состоянию оборудования, ни по квалификации рабочих не может осуществлять инновационную деятельность).

С другой стороны, появляется возможность наполнить конкретным содержанием каждый фактор и выйти на разработку типовых моделей организационного, правового, технологического формирования инновационного потенциала предприятия с учетом отраслевых и региональных особенностей. Речь может идти, например, о задачах, структуре и организации деятельности служб экспертизы или патентования. Учитывая огромную роль инновационного фактора для деятельности предприятий и недостаточную подготовленность многих специалистов в вопросах управления инновационной сферой, основы этих моделей целесообразно разработать по госзаказу и предоставить предприятиям как реальную форму их государственной поддержки.

Разумеется, мы говорим о рекомендациях, но и в них потребность столь велика, что некоторые директора предприятий, не имея современных разработок, буквально “раскапывают” и реанимируют оставшиеся от советских времен элементы инфраструктуры инновационного обеспечения (БРИЗы, ВОИР, НТО и др.). Четкое понимание того, где, в какой форме и в какой последовательности прикладывать усилия, позволит объединить на инновационном поле возможности предприятий, региональных и федеральных органов. Наконец, появится шанс ликвидировать образовавшийся затор в использовании имеющихся научно-технических разработок, изобретений, ноу-хау. В противном случае будут безвозвратно утрачены не только отдельные разработки, но и сам шанс самостоятельной реструктуризации всего общественного производства.

Решение названных вопросов возможно как организационно, так технологически и экономически. Без больших затрат мы включаем в работу огромный ресурс инновационной инфраструктуры, который сейчас находится фактически в бесхозном состоянии. Между тем он исправно несет службу в промышленно развитых странах. Однако проблема развития инновационного потенциала этим не исчерпывается.

Мировой опыт свидетельствует о том, что преодолеть инновационную стагнацию только с помощью инвестиций невозможно. Так, по мнению комиссии западноевропейских экспертов, изложенному в 1995 г. в “Зеленой книге”, состояние инноваций в Европейском союзе можно было оценить как неудовлетворительное. Это во многом связано со склонностью предприятий уходить от риска, а также с многочисленными препятствиями на пути творчества инноваторов, канцелярщиной, волокитой. Подобные помехи отрицательно влияют на координацию усилий, людские ресурсы и правовую среду, что в итоге ограничивает возможности превращения научных прорывов и технологических достижений в коммерческий успех. Многие проблемы, таким образом, лежат в иной плоскости, нежели финансовая. Известный менеджер, президент Фраунгоферского общества ФРГ, профессор Х.-Ю. Варнеке считает, что практически все конечные цели, такие как увеличение сегмента рынка и улучшение качества продукции, лучше всего достигаются посредством стратегий, воздействующих на социальную систему. Техника и технология играют в этом процессе значительно меньшую роль. Разобщенность культуры и искусства, с одной стороны, и естествознания и техники, с другой, утверждает он, грозит обернуться катастрофой.

Это подтверждают и наши исследования. Из числа предприятий, руководители которых оценивали уровень их инновационной культуры как очень низкий, 71,4% находились на стадии выживания, в то время как все предприятия, считавшие уровень своей инновационной культуры очень высоким, были на стадии среднего или быстрого развития.

Процесс формирования инновационно восприимчивой среды чрезвычайно сложен. По мнению К. Циолковского, изложенному в его статье “Двигатели прогресса”, где он специально рассматривает проблему использования новшеств, причина неправильного отношения к открытиям и изобретениям кроется в человеческих слабостях. Он вывел целую систему факторов, стоящих на пути реализации новшеств: инертность, косность, консерватизм; недоверие к неизвестным именам, себялюбие, узкий эгоизм, непонимание общечеловеческого и собственного блага; временные убытки, противодействие непривычному со стороны работников, нежелание переучиваться, корпоративные интересы, профессиональная зависть. Представляется, что вывод Циолковского, сделанный более 70 лет назад, является первой попыткой постановки данной проблемы.

Показательно, что в наши дни он перекликается с мнением экспертов ЕС, которые отмечают, что вследствие целого ряда причин “…идея, даже самая плодотворная, большей частью гибнет. В лучшем случае хорошая мысль тормозится и задерживается на десятки и сотни лет... Человечество же остается в страшном убытке...”

Авторы “Зеленой книги” исходят из того, что понятиями, противоположными инновации, являются архаизм и рутина. Борьба между ними, в принципе, необходима, так как далеко не всегда новое лучше старого. Здоровый консерватизм, например, мог бы предостеречь российских реформаторов от многих скороспелых и легковесных решений, последствия которых дорого обходятся обществу. Добавим, что некоторые из них не страдали и от избытка общей культуры. Достаточно вспомнить, какой критике в 70-е годы подвергались труды Р. Арона, Дж. Гэлбрейта, У. Ростоу, Я. Тинбергена и других западных ученых, пытавшихся найти модель конвергенции социализма и капитализма. Показывая достоинства западной модели цивилизации, они вместе с тем вскрывали ее недостатки, стремясь найти решение, которое позволило бы использовать те или иные преимущества социализма.

Казалось бы, история дала прекрасную возможность проверить в 90-е годы на практике истинность таких построений. Однако рекомендации были внедрены с точностью до наоборот – недостатки капитализма в гипер- трофированном виде перекочевали на российскую почву, а преимущества социализма были уничтожены. Объяснить случившееся только недостаточной эрудицией отцов реформы – явно упрощенный подход. Причина гораздо глубже – инновационная культура общества, его способность отделять “зерна от плевел” оказались недопустимо низкими. За последние 10 лет негативные последствия этого не были устранены, более того, они интенсивно усугублялись. Яркий пример - бюрократизм чиновников, который был и остается силой тотального отторжения всего нового, как в сфере государственного управления, так и во многих корпорациях. Продвижение не только новых, но и обычных рутинных решений требует колоссальных усилий. По существу, мы имеем дело с проявлением антиинновационной культуры, если термин культура вообще здесь применим. Поэтому рассматриваемая проблема – это не только и не столько судьба технических новшеств, но и всего государства.

Мы готовы предложить руководству страны свою программу формирования инновационной культуры в целом и в различных сферах деятельности. Очевидно, что только образовательных и воспитательных ресурсов будет для этого недостаточно. Для коренного изменения ситуации потребуется и поддержка инициативных начинаний, и использование правовых актов, санкций, контроля, всего арсенала средств кадровой политики и управления демократического государства.

Существует неограниченный диапазон проявления инновационной культуры - от создания условий эффективного использования инновационного потенциала (личности, предприятия, организации) в интересах развития общества до обеспечения максимальной взвешенности в его реформировании. С участием инновационной культуры можно реально добиться в сфере конкретной экономики – ускорения и повышения эффективности внедрения новых технологий и изобретений, в сфере управления – реального противодействия бюрократическим тенденциям, в сфере образования – содействия раскрытию инновационного потенциала личности и его реализации, в сфере культуры – оптимизации соотношения между традициями и обновлением, различными типами и видами культур.

Вместе с тем нельзя сводить все эти процессы только к влиянию инновационной культуры, наряду с ней существуют мощные политические, экономические, социальные и другие факторы. Однако они детерминируются состоянием культуры в целом и прежде всего ее инновационной составляющей.

Именно развитие мотивационной сферы, формирование новой общественной системы ценностей становится необходимым условием социокультурного и экономического возрождения страны.

Не касаясь споров вокруг дефиниции “культура”, отметим, что не вызывает сомнения органичная связь инновационной культуры с другими ее областями. Именно инновационная культура обеспечивает восприимчивость людей к новым идеям, их готовность и способность поддерживать и реализовывать новшества во всех сферах жизни.

Инновационная культура отражает целостную ориентацию человека, закрепленную в мотивах, знаниях, умениях и навыках, а также в образах и нормах поведения. Она показывает как уровень деятельности соответствующих социальных институтов, так и степень удовлетворения людей участием в них и его результатами.

Стимулирующую роль должно играть и явление так называемого культурного запаздывания, когда возникает противоречие из-за отставания перемен вне материальной сферы (новшеств и нововведений в управлении, праве, организации) от трансформации в материальной культуре (новшеств и нововведений в науке и технике).

Формирование инновационной культуры связано прежде всего с развитием творческих способностей и реализацией креативного потенциала самого человека – ее субъекта. В то же время существует множество других факторов и условий, учет и активное использование которых может существенно способствовать эффективности инновационной деятельности.

При высоком уровне инновационной культуры общества в силу взаимокорреляции, взаимозависимости ее частей изменение одной составляющей вызывает быстрое изменение других. В условиях же инновационной стагнации необходим мощный организационно-управленческий и правовой импульс, чтобы заработали механизмы саморегулирования. Для этого требуется институциализация инновационной культуры, т.е. превращение ее развития в организованный, упорядоченный процесс с определенной структурой отношений, правилами поведения, ответственностью участников. Речь идет не о забюрокрачивании деятельности, а о необходимых мерах консолидации, поскольку нужно в короткие сроки решить крупные общественно значимые вопросы.

Какими нам видятся задачи научной компоненты инновационной культуры? Прежде всего предстоит углубить наши теоретические представления об инновационной культуре, выявить факторы, способствующие ее развитию и тормозящие его.

Особенно важными являются социологические и социально-психологические исследования разных социальных групп. Первое такое исследование Институт стратегических инноваций провел в прошлом году. Оно подтвердило, что инновационная культура воспринимается ими совершенно конкретно, как объективная реальность, влияющая на производственно-экономические показатели. Подобные исследования будут продолжены и в текущем году станут, возможно, международными.

Образовательно-воспитательная компонента представляется нам ключевой, причем она тесно связана с научно-исследовательской. Предстоит разработать механизм формирования конструктивного отношения в обществе к нововведениям как особо значимой личной и общественной ценности, заложить основы для здоровой состязательности в различных сферах деятельности. Важную роль здесь могли бы сыграть средства массовой информации. В системе образования есть прекрасный опыт инновационной деятельности в содержании, методах обучения и воспитания. Опираясь на него как на базу, можно ставить задачу по формированию у школьников и студентов инновационной толерантности и восприимчивости. Особая задача – распознавание инновационно одаренных детей, развитие их активности, умения адаптироваться к возможным сложностям на этом пути. Российская и зарубежная практика работы по развитию креативности могла бы быть здесь полезна.

Естественно, нельзя рассчитывать только на детей дошкольного и школьного возраста. Основы инновационной культуры в максимальной степени должны быть усвоены в вузовском и последипломном образовании. Нужен солидный учебно-методический продукт с учетом возможностей технических средств, зарубежного и отечественного опыта. Над ним мы сейчас работаем. Инновационная культура как особая форма человеческой культуры предполагает тесную взаимосвязь с другими ее формами, прежде всего с правовой, управленческой, предпринимательской, корпоративной. Через инновационную культуру можно добиться существенного влияния на всю культуру профессиональной деятельности и производственных отношений людей. При интернациональной сущности инновационной культуры усилия по ее развитию должны опираться на культурные традиции страны и сферы деятельности. Она в состоянии вооружить практику методами оценки и пресечения использования новшеств, способных причинить вред человеку, обществу, природе.

В заключение хотелось бы еще раз подчеркнуть, что инновационная культура обладает могучим антибюрократическим и созидательным зарядом. В соответствии с актуальными потребностями развития государства в наших общих интересах использовать ее возможности в полной мере.

Инновационная культура – это знания, умения и опыт целенаправленной подготовки, комплексного внедрения и всестороннего освоения новшеств в различных областях человеческой жизнедеятельности при сохранении в инновационной системе динамического единства старого, современного и нового; иными словами, это свободное творение нового с соблюдением принципа преемственности. Человек как субъект культуры преобразует (обновляет) окружающие его природный, вещный, духовный миры и самого себя таким образом, что эти миры и сам человек все более полно пронизываются собственно человеческим смыслом, т. е. гуманизируются.

Культура как способ жизни, коммуникации имеет достаточно интригующую аналогию с передачей, хранением и обработкой сигналов, несущих информацию по каналам связи. Также как и передача сигналов в каналах связи культура имеет свойство передачи, обработки, преобразования, хранения, подвержена помехам различного основания, подразделяется на аналоговую и цифровую составляющую.

Формированию инновационной культуры способствует проектирование и реализация мультидисциплинарных дидактических комплексов (МДК).

Под мультидисциплинарным дидактическим комплексом (МДК) нами понимается спроектированный на едином системообразующем основании комплекс дисциплин, в результате которого возникает нелинейный эффект усиления (принцип мультипликативности) дидактического результата.

Основными процессами познавательной деятельности являются анализ и синтез, причем анализ ради синтеза, но не наоборот. Познание достижимо лишь на моделях, а все модели допускают ту или иную степень приближения, в природе нет (и, видимо, не может быть) универсальных моделей. Анализ выступает, прежде всего, в движении познания от конкретности чувственного созерцания к абстрактным понятиям. Синтез проявляется в движении познания от абстрактных понятий к мысленному восстановлению конкретного как проанализированного целого. Аналогия между познавательной деятельностью в процессе обучения и познавательной деятельностью в процессе научного поиска передачи, обработки, преобразования, хранения информации открывает путь для использования познавательной модели МДК во всей полноте ее функциональных возможностей. Познавательная модель МДК обретает совокупность свойств дидактической модели, формирующей источник и правила нелинейного структурирования содержания образования.

Учебно-познавательная модель на МДК совмещает в себе процессуальный и содержательный аспекты, одновременно выступая в качестве конструктивного средства познавательной деятельности студентов и задавая системную организацию знания.

Структура познавательной модели МДК включает в себяинформацию,

во-первых, объективно необходимую для обоснования успешного действия базовых элементов;

во-вторых, информацию о самом действии: что и почему надо сделать, как и почему так сделать (алгоритм действия или, другими словами, алгоритм реальности);

в-третьих , оценочную информацию, определяющую мотивационную основу действия: для чего, ради чего, во имя чего и почему нужно учиться выполнять соответствующее действие.

Сейчас осознаны принципиальные ограничения в проблеме прогноза. Наш мир слишком сложен. Поэтому наука бессмертна. А человек и природа – едины в своей целостности и неисчерпаемости. Структура познавательных отношений, в которые вступает человек, определяется открытостью его когнитивного пространства и инновационной культурой.

Существенной чертой моделирования МДК является то, что мы произвольно отбираем для исследования компоненты сложной системы и находим аналогию между компонентами и их взаимоотношениями в моделируемой системе и в модели. Очевидно, что модели никогда не могут быть совершенными, поскольку они всегда проще моделируемой системы. Однако, даже относительно простая модель позволяет выдвигать различные гипотезы, достоверность которых может быть впоследствии проверена в реальном мире, и модель, возможно, усовершенствовать на основе новых данных.

Критерием хорошей модели является то, что она работает на практике. Это является основой научного метода, который всегда строит модели, основанные на явлениях, наблюдениях и экспериментах.

Чтобы межпредметное (точнее мультипредметное для открытого нелинейного мира) знание было действительно полноценно изучено, т.е. сформировано у студента как осознанное средство решения познавательных и профессиональных задач, оно должно быть «пропущено» через познавательное инновационное действие студента на основе мультидисциплинарных дидактических комплексов, примерами которых могут служить разработанные авторами МДК: «История науки и техники», «Концепции современного естествознания», «Свет и цвет в природе и обществе», «Электродинамика и распространение радиоволн», «Физические основы передачи и обработки информации», «Фундаментальные основы этногенеза», «Естественно-научные основы высоких технологий», «Фундаментальные основы защиты информации» и др.

Некоторые из основных принципов системного (синергетического) подхода применительно к инновационной деятельности при проектировании МДК модифицируются следующим образом:

а) принцип – первичности целого по отношению к составляющим его частям. Для инновационной системы как целостности (сущностная характеристика которой – новизна ) такими ее частями являютсястарое, современное и новое. Динамическое единство старого, современного и нового является первичным по отношению к каждому из этих элементов и обеспечивает оптимальное функционирование инновационного МДК в целом;

б) принципнеаддитивности (несводимости свойств системы к сумме свойств составляющих ее элементов) применительно к инноватике проявляется в нетождественности характеристик старого, современного и нового, как частей инновационного объекта, его доминантным характеристикам как целостности;

в) принцип синергичности (однонаправленность действий элементов системы усиливает эффективность функционирования всей системы) обусловливает необходимость поиска баланса целей старого, современного и нового в едином инновационном МДК с сохранением сущностного отличия (новизны );

г)принцип эмерджентности (неполного совпадения целей системы с целями ее компонентов) при осуществлении инновационного проекта требует построения именно дерева целей (иерархии параметров) для системы МДК в целом и каждой ее составной части;

д)при проектировании инновационных систем следует учитывать принцип мультипликативности , означающий, что эффекты функционирования компонентов в системе (положительные и отрицательные) обладают свойством умножения , а не сложения;

е)принцип структурности предполагает, что оптимальная структура инновации должна иметь минимальное количество компонентов, базовых элементов ; вместе с тем эти компоненты (обеспечивающие ее новизну ) в полной мере должны выполнять заданные функции и сохранять доминантные свойства инновационной системы;

ж)при этом структура системной инновации МДК должна быть мобильной, т.е. легко адаптируемой к изменяющимся требованиям и целям, что вытекает из принципа адаптивности ;

з)эффективное инновационное проектирование предполагает также в качестве обязательного условия реализацию принципа альтернативности , согласно которому необходима разработка нескольких взаимозаменяемых инновационных версий;

и)принцип преемственности требует обеспечения возможностей для продуктивного существования старого в соответствующем инновационном пространстве и, наоборот, эффективного функционирования нового в условиях сохраняющегося старого.

Сущность инновационной сферы, таким образом, раскрывается через совокупность информационных процессов как результат определенной деятельности человека, как своеобразный продукт его субъект-объектных спонтанно-детерминированных обменных отношений. Ее можно определить как функционирующий содержательный феномен отражательных моментов, присутствующих в процессе развития и саморазвития людей, где они проявляют либо могут проявить свою инновационную деятельность, заключающуюся в потреблении, производстве, хранении, кодировании, переработке, передаче информации.

С развитием человеческого общества происходит изменение общения между людьми, а вместе с ним развиваются информационные средства общения, происходит зарождение, становление и развитие инновационной культуры.

Инновационная культура создается не сама по себе и не ради себя самой, она выступает инструментом в руках человека для его всестороннего развития, призвана содействовать этому процессу, предваряя его, активно участвуя в нем, совершенствуя его применительно к формированию нового образа жизни человека. И в этом плане инновационную культуру следует рассматривать как уровень организации информационных (коммуникационных) процессов, степень удовлетворения потребности людей в информационном общении, уровень эффективности создания, сбора, хранения, переработки и передачи информации. В то же время это и деятельность, направленная на оптимизацию всех видов информационного общения, создание наиболее благоприятных условий для того, чтобы ценности культуры были освоены человеком, вошли органично в его образ жизни.

Как понимать становление? Или как из старого является (рождается) новое? Да очень просто, если воспользоваться определениями инновационной культуры и развития. Явление взаимодействия СТАрого и НОВого называют, поэтому СТА+НОВ+ЛЕНИЕ. Откуда берется «…ление»?, как остаток слова явление, из которого изъято «яв», т.е. часть прилагательного «явное». Таким образом, эпистемология (и смысл) слова «становление», как ключевого слова «инновационной деятельности и культуры» заключается в том, что все, что ни делается человечеством в области развития и совершенствования науки и техники направлено на обеспечение комфортной жизнедеятельности культурного человека, для которого высвобождается время для творчества и полезного времяпрепровождения. Хотя напрямую как бы высокие технологии «способствуют» распространению «лени» «некультурного человека», а лень является двигателем прогресса. Сложение старого и нового равняется лени.

Творчество ни в коей мере не сводимо лишь к созданию нового , но, тем не менее, новообразование – один из основных моментов в творчестве, это его «необходимый, но недостаточный» элемент. Как бы не рассматривалось творчество: как продукт, как процесс или как особенное креативное состояние субъекта, в творчестве всегда присутствует элемент новизны . Но что в самой инновационной действительности делает возможным существование феномена новообразования? Приблизиться к решению этого вопроса можно с помощью синергетики – теории нелинейных неравновесных динамических систем, концептуальные подходы которой все чаще находят успешное применение в образовании и в науке.

Любой природный или социокультурный объект мы можем рассматривать как сложную динамическую систему, взаимодействующую с другими системами. «Сложность» является не «количественным», а «качественным» параметром, характеризующим состояние системы: ее внутреннюю организацию и обстоятельства, при которых такая организация складывается. Синергетическое понимание сложности позволяет связать сложность системы с ее активностью : сложная система способна воспринимать незначительные внешние или внутренние вариации, на которые не реагирует «простая» система, сложная система существенно усиливает и изменяет воспринятые флуктуации, изменяя тем самым собственное состояние и состояние окружающих систем. Активность можно рассматривать, по-видимому, как меру сложности . Но априори у нас нет способов судить о том, что просто и что сложно, утверждает И. Пригожин. В принципе, любая система может оказаться очень сложной или очень простой. «Подобно тому, как неожиданная сложность возникает в вынужденных колебаниях маятника, неожиданная простота обнаруживается в ситуациях, которые складываются под влиянием совместного действия множества факторов». Состояние, характеризуемое как сложное, не всегда присуще системе, оно возникает при некоторых обстоятельствах, но определить заранее, будет ли та или иная система в тех или иных условиях вести себя как сложная, невозможно. Сказать, что система сложна, можно лишь после того, как она обнаружила свою сложность. Изучать сложность можно только после того, как она случилась (проявилась).

Творчество феноменально, поскольку можно говорить о том, что творчество состоялось, только после того, как осуществился момент преобразующего взаимодействия новизны, порождаемой субъектом в процессе деятельности, и социокультурных нормирующих отношений. Только после осуществления момента преобразования атрибут «творческий» переносится на инновационную деятельность, породившую результат, признанный «творческим». Творчеством (творческой) называют либо деятельность, застывшую в продукте, ставшим «творческим», либо деятельность, сходную с той, что уже стала «творческой». В действительности, человек не «генерирует» творческие идеи: идеи, появляющиеся в процессе его деятельности, могут стать творческими; никакая инновационная деятельность и никакое новообразование a priori не являются творческими.

Феноменальность творчества связана и с изменчивостью социокультурного контекста, что приводит к «пульсированию» творчества. В рамках даже одной культуры творчество весьма неустойчиво. И это понятно: творчество – момент частичного преобразования культуры и, следовательно, представлений о творчестве; творчество есть акт культуросозидания , и каждый акт творчества в какой-то степени изменяет культурную парадигму деятельности и творчества, т.е. в какой-то степени определяет, каким может быть следующий творческий акт. Так творчество изменяет само себя.

Субстанционалистское рассмотрение творчества основано на всей истории науки и техники и выросшем из нее естествознании. Творчество можно изучать только как «несубстанциональный» феномен, как данность, которая не обязательно должна была случиться, изучать только путем раскрытия уже случившегося и необратимого творческого акта.

Основа ИННОвационной культуры (деятельности, поведения, мышления и.т.д.) заключается на наш взгляд в простой триаде: «изменчивой» «наследственности» путем «отбора» (чего?, да всего нового, что обеспечивает необратимое, закономерное изменение, т.е. развитие). Почему две буквы Н в слове ИННОвационная и что они означают? И- изменчивость, Н- наследственность (исходная, родительская), Н – наследственность (измененная путем, например, генетического разнообразия и естественного О-отбора или в результате инновационной деятельности).

Генезис и логика СТА+НОВ+ЛЕНИЯ (чего-либо) это и есть ИННОвационные изменения наследственности путем отбора , т.е.: инновационной деятельности, инновационного поведения, инновационного мышления, инновационной культуры.

А теперь попробуем доказать, что известная теорема В.А. Котельникова не только является основой системы цифровой связи, но и алгоритмом инновационной деятельности и культуры.

Если аналоговый сигнал рассматривать как некую реализацию, след (т.е. наследственность, к которой можно по принципу аналогии отнести и максимальную частоту его спектра 2Fmax, «двойной наследственности» ), то согласно теореме В.А. Котельникова этот аналоговый сигнал может быть подвержен дискретизации с периодом выборки не больше чем обратная величина двойной максимальной частоты спектра. Трактовка теоремы такова: И – «изменчивость» аналогового сигнала, т.е. его НН – «наследственности», путем О – «отбора», т.е. дискретной выборки сигнала (через Δτ).

Такие «инновационные действия» над сигналом, как известно, позволяют на приемном конце канала связи восстановить исходный аналоговый сигнал, а также осуществлять временное, частотное и другое уплотнение и.т.д.

Попробуем показать инновационные действия, например, над объектом (предметом) исследования в исторической ретроспективе. Допустим, что в исходном состоянии предмета исследования имелись три составляющие инновационной культуры: старое, современное и новое с непременным структурным элементом – новизной. Обозначим сигнал старого St1, сигнал современного Sov1, сигнал нового Nov1. Предположим, что современное состояние по сравнению со старым имеет на 0,1 больше новизны, примем сигнал этого состояние за 1. Новое состояние имеет на 0,2 больше новизны чем современное, т.е сигнал нового состояния усилен в 1,2 раза.

Исследование какого либо предмета в ретроспективе, в настоящем и будущем можно представить по аналогии с преобразованием сигналов по трем каналам многоканальной связи: «из прошлого, настоящего и будущего». После первого преобразования (умножения) на выходе получаются сигналы, «усиленные» коэффициентом новизны kн1=1,1, kн2=1,2, kн3=1,3. Под коэффициентом новизны нами понимается отношение полезной для развития информации (сигнала) в будущем к прошлому. После второго преобразования «изменения» сигналов kн4=1,32, kн5=1,43, после третьего преобразования kн6=1,887. Если сравнить инновационную деятельность над предметом исследования на этапах прошлого, настоящего и будущего в результате трех преобразований, то окажется, что эффективность инноваций весьма высока и составляет 88,7% новизны по отношению к состоянию Sov1 до начала инновационных преобразований сигналов, передаваемых по трем каналам многоканальной системы связи. Эти результаты вселяют надежду на то, что ретроспективные исследования становления какого-либо предмета исследования могут породить и усилить эффект новизны (см. выше рассуждения о феномене творчества).

Результатом этого анализа является и то, что информация о прошлом архивируется и выявляется по принципу выборок как в теореме В.А.Котельникова. Другими словами исследователя ретроспективы меньше всего интересует сам процесс (аналоговый) создания продукта творчества, включающий трагизм и комизм человеческой деятельности, видимо, зря! К тому же, если бы ему хотелось воспроизвести процесс создания продукта творчества время следовало бы принять противоположного знака. «Прошлое» время как бы тоже уплотняется и инвертируется для наблюдателя из будущего. Для исследователя перспективы изменения предмета исследования частота инновационных изменений (смены технологий) увеличивается, что заставляет уменьшать интервал времени между выборками. Изученное современным исследователем прошлое становиться «новее и ближе к настоящему и полезнее для будущего» (прим. ред.)

Можно из этого заключить, что «инновационный цикл» завершен и как ведет себя творческая деятельность, всякое известное творческое деяние (продукт творчества) некогда бывшее новым, становится известным, современным, то есть не принадлежащим автору и автоматически становится «нормой», принятой за 100% качества жизни, и др. Таким образом, при завершении «инновационного цикла» коэффициент новизны в современном состоянии (в силу однородности времени) принимает значение, равное 1.

В теореме В.А. Котельникова выборка соответствует дельта функции Дирака, означающее, что она равна 1 в момент выборки и равна нулю в других моментах, т.е. «в прошлом» и «будущем». Если эти сигналы из прошлого и из будущего подать на логическую схему сложения по модулю 2, таблица истинности которой реализует «алгоритм реальности» : «ограниченный набор предписаний для оценивания состояния системы в развитии через связь прошлого и будущего в настоящем» .

Принцип инновационной деятельности в соответствии с аналогией достаточно полно описывается предельными циклами, режимами «мягкого» и «жесткого» возбуждения генераторов. Принцип «двойной наследственности» есть интерпретация пословицы «имея – не ценим, потерявши – плачем», или «история повторяется дважды: сначала как трагедия, затем как фарс…». Сказанное выше говорит в пользу «двойной наследственности» в эволюции открытых систем различной природы.

Можно привести и другие аналогии инновационной деятельности, например, на модели поперечной электромагнитной волны, «сшивки» полей на границе раздела, старое – сзади фронта волны, современное – фронт волны, новое – последующие распространение волны в пространстве.

Обобщая выше приведенные рассуждения можно прийти к мысли о том, что инновационная культура подобна многоканальной электросвязи (взаимопроникновение культур, мультикультурный аналог – дуплексная связь) в условиях помех (аддитивных, мультипликативных и др.), имеет свойство киральности, (левое и правое), к ней применимы граничные условия, условия излучения на бесконечности как к электромагнитной волне и др.

Многоканальная электросвязь может служить как исторический аналог современной мультинациональной культуры, выраженной в многоязычии связей, «мультикультурных коммуникаций» и др. Мультидисциплинарные дидактические комплексы как основы инновационной деятельности (инновационной коммуникации) и культуры, чаще всего, проектируются так же как система многоканальной связи: и там и здесь используются принципы уплотнения информации (сигналов) по времени, по частоте; преобразование информации (сигнала) с целью передачи ее (его) без искажений по реальному узкополосному каналу с помехами; расширение и сжатие динамического диапазона сигнала (нелинейное структурирование информации; квантование и классификация информации (сигналов) и т.п.

Мультидисциплинарные дидактические комплексы могут рассматриваться как «системы (каналы связи) с испытательным сигналом и предсказанием». Испытательными сигналами в них могут служить принципы дидактики, которые, пройдя через этот своеобразный канал связи, получают соответствующие ему изменения, использование которых улучшает достоверность и качество связи (обучения).

Пожалуй, лучше (точнее) всего о мультидисциплинарных дидактических комплексах (передатчиках культуры) высказался физик, один из основателей системного анализа П.А. Флоренский в книге «У водоразделов мысли. – М.: «Правда», 1990. т.2» рассуждая о связи объяснения и описания. «Суть научного описания в широте его охвата и связанности. Объяснить в точном смысле слова – это, значит, дать описание всестороннее, т.е. исчерпывающе полное или предельное. Объяснить – это тоже описать. «Объяснительность – лишь свойство описания; объяснение – нечто иное, как описание особой уплотненности, проникновенной сосредоточенности, – описание любовно вдумчивое». Это как нельзя точно характеризует генезис и становление инновационной основы культуры – мультидисциплинарных дидактических комплексов, предназначенных для объяснения и описания: «особой уплотненности» (нелинейное преобразование, усиление, перенос спектра сигнала в другую область); «проникновенной сосредоточенности» (построение каналообразующей техники, направляющих систем, фильтров, компрессоров сигнала и др. для передачи, обработки, приема хранения и дальнейшего использования информации); «описание любовно вдумчивое» (изменение «наследственности» (т.е. сигнала) путем тезаурусного «отбора», в итоге разработка оптимального, биоадаптивного – любовного к потребителю содержания мультидисциплинарного дидактического комплекса).

Какая аналогия и связь напрашивается между корпускулярно-волновым дуализмом и алгоритмом инновационной культуры? Аналогия и связь не видная на первый взгляд, но очень убедительная после ниже следующих рассуждений. Это можно пояснить на явлении аннигиляции частиц с использованием принципа Дирака и гипотезы Луи–де Бройля. Например, свободные частицы электрон и ее античастица позитрон ранее занимая ограниченную область пространства сталкиваясь друг с другом, аннигилируют, превращаясь в два фотона 2γ, занимая все пространство: от минус до плюс бесконечности. Если условно считать, что для частицы время течет в направлении увеличения, то для античастицы наоборот, как зеркальное отражение. После аннигиляции вещество превращается в поле с «двойной наследственностью» как бы учитывающее различный временной континуум для частицы и античастицы, поскольку волну можно разделить на падающую и отраженную, отличающиеся временным множителем. Принцип Дирака поясняет существование частицы и античастицы через дельта-функцию δ(t), которая равна нулю в прошлом и будущем и лишь в настоящем принимает значение, равное единице. Это напоминает алгоритм теоремы о квантовании сигнала В.А. Котельникова, где δ(t) характеризует выборку.

В формуле де-Бройля (p = h/λ) слева импульс частицы, справа длина волны, а коэффициентом «усиления квантового эффекта» служит фундаментальная постоянная Планка, имеющая размерность и характер действия, нами может трактоваться и как фундаментальный предел коэффициента «усиления инновационного действия». Если в физике постоянная Планка понимается как минимальное действие в природе , то почему бы ее не считать как фундаментальную «постоянную инновационного действия», характеризующую минимальное инновационное действие в природе, некий шаг квантования инновационной культуры…

Инновационное действие сродни «спонтанному нарушению симметрии». Реакции аннигиляции обратимы, также как и обратимы действия людей при исследовании истории науки, техники, культуры. В инновационной культуре связь прошлого, современного и нового осуществляется по принципу преемственности с непременным сохранением и усилением новизны. Недаром говорят «новое – это хорошо забытое старое». Таков путь к новой, единой инновационной культуре…

Контрольные вопросы

1. Как понимать единую культуру?

2. Что такое синергетическая среда?

3. Что такое синергетический стиль мышления?

4. Какова деятельность в синергетической среде?

5. Что такое инновационная культура, как ее сформировать?

6. Каковы принципы синергетики?

7. Что такое алгоритм реальности?

8. Что такое предельный цикл?

9. Что может служить аналогом инновационной культуры?

10. Почему «тронутое» прошлое может стать «продвинутым» будущим?

Курсы а-ля «нарисуй картину за 3 часа». Прежде чем человек снимет контроль, он сам должен поверить в то, что у него есть творческие способности. Небольшие курсы, тренинги, занятия, которые позволяют человеку быстро получить творческий результат, позволяют быстрее запустить процессы инноваций. Важно, чтобы сотрудники реально видели свои работы (скрайбинг, фотография, LEGO SERIOUS PLAY, лепка, творческие технологии), и они имели ценность.
Людям иногда достаточно попробовать что-то сделать, чтобы они сами убедились, что могут творить, а соответственно, и придумывать новые бизнес- модели и продукты.

Открытость и доступность любой информации позволяет снять барьеры и сделать взаимодействие максимально доверительным и быстрым.

• Возможность выбора работы, проектов и команд дает шанс заниматься только тем, что нравится и, соответственно, людей не нужно дополнительно мотивировать.
• Наставничество, коучинг и менторинг позволяют командам быстро и качественно двигаться по процессам, транслировать опыт и ценности между сотрудниками и развиваться в режиме нон-стоп.
• Дисциплина позволяет инновационным компаниям не превратиться в хаос.
• Принятие ограничений используется для роста и развития, постоянное исследование границ инновационные компании применяют как движок для производства идей.
• Сознательные ошибки позволяют получить опыт там, где, скорее всего, никто даже не пытался ходить.

Структура

Как компания организует инновационную деятельность и должна ли измениться структура ее управления?
Мы определили четыре ключевые характеристики, повышающий инновационный потенциал структуры компании:
1) Изменчивость
2) Модульность
3) Сеть
4) Избыточность
Эти качества зачастую противоречат привычным нам способам организации работы, но способствуют появлению возможностей для творчества и инноваций.

Все для коммуникаций
Прорывные решения – это в первую очередь вопрос коммуникаций между сотрудниками. И формирование правильной среды – один из самых доступных и удобных инструментов.
Случайные пресечения
Доконкурентные пространства.
Здесь и сейчас.
.

Лидерство

Лидерство – не статус, а процесс
2) Лидер не стратег, а алхимик
3) Нравственное лидерство - как ежедневная практика
В инновационных компаниях лидерство, как и роли, становится жидким. Оно практически теряет свои статусные атрибуты: у директоров нет каких-то
особенных кабинетов, команды смешаны и все работают параллельно. Инновационный бизнес строится не на законах иерархии, а на законах синергии. Поэтому лидерство становится распределенным, принадлежащим всем участникам проекта, и временным: вся команда должна почувствовать, кому именно сейчас нужно взять управление в свои руки.

Инновационная культура общества

Недостаточно говорить о знаниях, умениях, навыках, необходимых для инновационной деятельности, но важно и понимание того, как личность, группа, организация и общество в целом взаимодействуют с этими знаниями, насколько они готовы и способны превращать эти знания в инновации. Эту сторону инновационной деятельности характеризует инновационная культура. Инновационная культура характеризует степень восприимчивости личностью, организацией и обществом в целом различных новшеств в диапазоне от толерантного отношения до готовности и способности превращения их в инновации. Инновационная культура выступает и показателем инновационной активности социальных субъектов (от индивида до общества).

Инновационная культура человека - это сторона его духовной жизни, которая отражает ценностную ориентацию, закреплённую в знаниях, умениях, навыках, образцах и нормах поведения и обеспечивающую его восприимчивость новых идей, готовность и способность превращать их в инновации.

Формирование инновационной культуры в обществе начинается с воспитания у каждого молодого человека восприятия инноваций, ориентации на инновационное развитие общества, всех сфер общественной жизни. В отличие от традиционного общества, инновационное подчиняет всю систему воспитания и образования не только усвоению традиций, но и формированию инновационной культуры. Современное общество не может существовать не изменяясь постоянно, не развиваясь. Вместе с тем, оно не должно при этом утрачивать свои традиции, свою историческую память, связь между поколениями. В противном случае все изменения будут лишь ухудшать состояние изменяемых сфер и явлений общественной жизни. Проводимые в последние годы российской властью реформы образования, здравоохранения и науки наглядно демонстрируют это.

Единство противоположностей инновативности и традиционности, которое фиксируется в общекультурном принципе преемственности, является важнейшей предпосылкой общественного прогресса. Каждое достижение культуры возносит человека на новую высоту, раскрывая неисчерпаемые человеческие возможности, и открывает новые горизонты для творческого роста. Культура формирует человека как носителя традиций, языка, духовности, мировоззрения. Инновации в сфере культуры обогащают разум, гуманизируют чувства, развивают конструктивно-творческие силы и стремления, пробуждают в человеке жажду творчества и самореализации. Таким образом, в условиях современного общества инновационная культура представляется объективной необходимостью, поскольку именно инновационная культура является двигателем и определителем направления, уровня и качества развития как личности, так и общества.

Инновационная культура общества - это готовность и способность общества к инновациям во всех их проявлениях и во всех сферах общественной жизни (в управлении, образовании, промышленности, сельском хозяйстве, сервисе и т. д.).

Инновационная культура показывает как уровень инновационности деятельности соответствующих социальных институтов, так и степень удовлетворения людей участием в них и его результатами.

При интернациональной сущности инновационной культуры усилия по её развитию должны опираться, прежде всего, на культурные традиции каждой отдельной страны и сферы деятельности, так как эти традиции по-разному детерминируют инновационную культуру.

Инновационная культура тесно связана с обществом знаний, которое складывается в передовых странах мира. Они образуют своеобразную систему. Об этом свидетельствуют:

• 1. Тесная взаимосвязь инноваций и знания. Инновация имеет в своей основе знания; знания в свою очередь могут быть реализованы только через инновации как процесс и как его результат.
• 2. Комплексность формирования инновационной культуры и общества знаний.
• 3. Человек выступает как объект и субъект инновационной культуры и общества знаний, причём человек является главным в этом процессе как создатель и носитель всех элементов как инновационной культуры, так и знаний.
• 4. Долгосрочная перспектива - условие наиболее полной реализации возможностей инновационной культуры и общества знаний. Задача формирования инновационной культуры и построения с её помощью общества знаний относится к кругу стратегических задач.
• 5. Новые требования к партнёрству в условиях инновационной культуры и общества знаний.
• 6. Производство знаний и инновационная культура - ключ к развитию.
• 7. Образование - главный путь объединения и реализации возможностей инновационной культуры и общества знаний.

Формирование инновационной культуры представляет собой создание инновационного пространства как части социального пространства. Основной характеристикой инновационно-культурного пространства являются его глобальность и значимость базовых характеристик независимо от страны, экономического строя, сферы жизнедеятельности и т. д.

Вопросы для самоконтроля

• 1. Какие черты присущи современной личности (модель А. Инкелеса)?
• 2. Какие три вида качеств включает в себя инновационный потенциал личности?
• 3. В чём сущность системного подхода к инновационному потенциалу личности и что он даёт?
• 4. В каких направлениях следует развивать инновационный потенциал личности?
• 5. Что выражает инновационная активность группы, организации?
• 6. Каковы способы стимулирования инновационной активности группы, организации?
• 7. Как проводится инновационная игра?
• 8. По какой схеме оценивается инновационный потенциал организации?
• 9. Какие используются показатели для определения уровня развития инновационного потенциала организации?
• 10. Что такое инновационная культура человека?
• 11. Что представляет собой инновационная культура общества?
• 12. Как связаны инновационная культура общества и знание?
• 13. Что такое общество знания?

«Создание инновационной культуры: как глобальные компании раскрывают креативный потенциал» - это отчет об исследовании Economist Intelligence Unit, спонсором которого выступила компания EF Education First. В этой работе изучены проблемы, с которыми сталкиваются компании, пытающиеся развить инновации, невзирая на внутрикорпоративные и национальные границы. В частности, это исследование анализирует способы, с помощью которых компании могут сформировать корпоративную культуру, содействующую креативному трансграничному сотрудничеству для развития и стимулирования инноваций.

Economist Intelligence Unit несет исключительную ответственность за содержание настоящей работы. Результаты исследования необязательно отражают точку зрения спонсора.

В целях исследования и подведения результатов в настоящей работе использованы два основных источника:

# Два глобальных онлайн-опроса: первый - среди корпоративных руководителей высшего звена; второй - среди представителей органов власти. Опросы проводились в октябре и ноябре 2014 года.

В выборку для корпоративного опроса были включены 350 респондентов. Они все работают в компаниях, которые, кроме своего национального рынка, осуществляют деятельность как минимум в еще одной стране. Более половины опрошенных (54%) являются директорами или членами советов директоров. 57% респондентов работают в компаниях с годовым доходом более 500 млн. долларов. Около 43% в качестве своей основной должностной функции указали общее руководство или стратегическое управление и развитие бизнеса. Большинство респондентов работает в растущих компаниях: 72% отметили, что показатель EBITDA (прибыль до вычета налогов, процентов, износа и амортизации) их компаний вырос за последние 12 месяцев. Респонденты базируются в разных странах, при этом как минимум по 30 руководителей было опрошено в Китае, Бразилии, России, Франции, Германии, Испании, Скандинавских странах, США, Великобритании и странах Ближнего Востока.

В выборку, включающую представителей органов власти, входило 57 респондентов. Все они участвовали в разработке и реализации политики образования и обучения для взрослых. Респонденты в этой группе работают на муниципальном (56%), региональном (32%) и федеральном (12%) уровнях власти. Годовой бюджет большей части органов власти (82%), представленных этой группой респондентов, составляет менее 100 млн. долларов. Почти все из опрошенных (88%) работают в подразделениях, отвечающих за образование или развитие профессиональных навыков. Почти две трети респондентов (63%) являются начальниками отделов или директорами учреждений. Хотя эта выборка является глобальной, больший акцент сделан на странах Западной Европы, Азиатско-Тихоокеанского региона и в меньшей на странах Северной Америки.

# Подробные интервью со следующими независимыми экспертами и руководителями крупнейших компаний:

• Джим Эндрю, директор по стратегии и инновациям, компания Philips
• Джон Биггз, директор по НИОКР в Латинской Америке, компания Dow Chemical
• Мартин Кларк, консультант, компания Gadfly
• Джефф Дайер, преподаватель стратегии кафедры им. Хораса Бисли, Школа управления Марриотт Университета Бригама Янга
• Кэти Фиш, технический директор по инновационному потенциалу и глобальным НИОКР, компания Procter & Gamble
• Тэмми Лоури, глава глобального подразделения по образовательной и организационной эффективности, компания Roche
• Мишель Проктор, директор по инновациям, компания FedEx
• Фабиан Шлаге, глава подразделения по управлению идеями и инновациями, компания Nokia
• Шрупти Шах, директор, компания Deloitte GovLab

Мы благодарим всех интервьюированных лиц и респондентов за уделенное время и высказанные мнения.

Исполнитель настоящего документа - Нил Бейкер. Редактор - Авива Фройдманн.

Основные положения

В мире стремительно меняющихся технологий, рынков и потребительских преференций инновации важны для всех компаний, независимо от их размера, месторасположения и отрасли. Компании, которые не могут изменить свое предложение или улучшить свою работу в ответ на изменения в окружающей конъюнктуре, обычно остаются на обочине, и их обгоняют более находчивые конкуренты. Стратегический вопрос для компаний - как сформировать культуру креативности и развивать инновации на всех уровнях организации? Для многих компаний эта задача тесно связана с улучшением коммуникации, являющейся основой для более эффективного сотрудничества и обмена идеями как внутри корпоративных и географических границ, так и за их пределами. Настоящее исследование рассматривает способы, которые нашли ведущие компании для стимулирования коллаборативных инноваций на всем организационном пространстве. Ключевыми результатами исследования является следующее:

Компании по всему миру для будущего развития делают ставку на свою способность к инновациям.

Создание новых продуктов и услуг стало одним из трех основных приоритетов для 54% респондентов нашего корпоративного опроса, более важным, чем снижение расходов или инвестиции в кадры. Более двух третей респондентов (71%) увеличили инвестиции в инновации за последние три года, при этом 25% указали, что увеличение инвестиций было значительным (рост инвестиций на 20% и выше). Нет никаких признаков, указывающих на ослабление этой тенденции. В течение следующих трех лет почти треть респондентов (31%) планируют существенно увеличить свои инвестиции в инновации.

Инновации являются ключевой корпоративной дисциплиной, в которой существует большой резерв для улучшения. Говоря о способности своей компании к инновациям, две трети опрошенных (67%) охарактеризовали ее как «хорошую» и только 20% - как «отличную». 13% респондентов оценили способность их компаний к инновациям как «плохую» или «очень плохую». В ответ на просьбу определить три основных фактора, характеризующих инновационный бизнес, респонденты указали, что это, во-первых, культура, стимулирующая выдвижение идей от каждого работника (указали 53% респондентов), во-вторых, высокая степень толерантности к неудачам (41%) и, в-третьих, сильное руководство (34%).

Многие компании не смогут извлечь выгоду из этих инвестиций, если они не пересмотрят свой подход к инновациям. Уверенность работников в своей способности общаться с коллегами для развития инновационных идей неуклонно снижается по мере того, как они сталкиваются с различными барьерами. Такая уверенность снижается с отметки в 95% - процент работников, чувствующих себя уверенно при общении с коллегами в своем отделе, до 72% - доля работников, уверенно ощущающих себя при общении с коллегами из других стран. Кроме этого, присутствует иерархический барьер - процессы обмена идеями широко внедряются руководителями уровня директоров компаний, однако ниже по управленческой лестнице участие сотрудников снижается. Более того, также существуют культурные барьеры. Так, с одной стороны, 87% респондентов отметили, что межкультурное сотрудничество рождает инновационные идеи. С другой стороны, 50% указали, что межкультурные различия затрудняют обмен идеями между коллегами.

Компании стремятся создать культуру, благоприятную для экспериментов, однако часто не могут довести это дело до конца. Креативная культура - это культура, в которой каждый работник мотивирован к предложению идей и в которой присутствует высокая степень толерантности к неудачам. Однако многие компании не предпринимают шагов для обеспечения таких условий. В нашем опросе 30% респондентов указали, что в их компаниях отсутствует культура, стимулирующая новые идеи у каждого сотрудника. 30% сказали, что в их компаниях нет культуры терпимости к неудачам, а 34% отметили, что их компании не предоставляют работникам время для экспериментов над их собственными проектами.

Компаниям необходимо создать базу навыков и умений сотрудников для развития новых идей и их широкого распространения по всей организации.

Как показывает наше исследование, инвестиции в повышение коммуникативной уверенности и в обучение коммуникативным навыкам могут быть очень выгодны. Четыре пятых респондентов (81%) отметили, что улучшение коммуникативных навыков персонала может существенно повысить способность их компаний к инновациям. Тем не менее, почти 30% опрошенных представителей компаний признают, что их расходы в этой области неадекватны или отсутствуют вообще. Важно отметить, что почти четверть генеральных директоров компаний (23%) никогда не обучались развитию креативных навыков. Этот показатель для финансовых директоров вырастает до 47%.

Существует несоответствие между навыками, необходимыми, по мнению компаний, в будущем, и навыками, которые, по мнению властей, должны развиваться государством при помощи программ обучения для взрослых. Более одной трети опрошенных представителей компаний (37%) указали, что обучение, предлагаемое в их странах, недостаточно для улучшения способностей работников к созданию инноваций. Вместе с тем представители органов власти, по всей видимости, не желают договариваться с компаниями о том, какие навыки им необходимы. Большинство опрошенных госслужащих (75%) отметили, что в их должностные обязанности не входит решение проблемы недостатка креативности в корпорациях. Настоящее исследование приводит к выводу, что компаниям необходимо прилагать большие усилия для устранения такого несоответствия путем улучшения коммуникативных навыков работников и их мотивации к обмену идеями по всей организации.

Инновации как стратегический приоритет

Компании давно знают, что увлеченные и креативные работники критически важны для способности двигаться к инновациям и успеху. Эта ключевая особенность отличает компании, способные продолжать удовлетворять потребности существующих потребителей одновременно с поиском новых клиентов, от тех организаций, которые не могут обеспечить этого. В последние годы по мере ускорения темпов технологических изменений способность быстро и креативно адаптироваться к меняющимся условиям стала еще более важной для успеха компании.

Некоторые эксперты, такие как Джефф Дайер из Университета Бригама Янга, написавший в соавторстве с Натаном Ферром «Метод инноватора», считают, что самое важное для состоявшихся компаний - это научиться думать как стартапы, постоянно переоценивая свои рынки, продукты и технологии. Наш опрос 350 корпоративных руководителей поддерживает эту точку зрения. Более половины респондентов (54%) отметили, что создание новых продуктов и услуг является одним из трех основных приоритетов их компании в ближайшие три года, и это более важно, чем сокращение расходов (42%) и инвестиции в кадры (33%).

За последние три года 71% опрошенных компаний увеличили свои инвестиции в инновации, при этом 25% увеличили инвестиции в значительной степени, определяемой как повышение инвестиций более чем на 20%. Нет никаких признаков, указывающих на ослабление этой тенденции. Более трех четвертей компаний (76%) планируют увеличить инвестиции в инновации в следующие три года, при этом почти треть (31%) намерены повысить такие инвестиции существенным образом.

Респонденты в Бразилии, Китае, Финляндии, Испании, США и Великобритании указали, что их компании планируют значительное увеличение инвестиций в инновации.

Госсектор также демонстрирует энтузиазм по отношению к инвестициям в развитие навыков среди взрослого трудоспособного населения, хотя и в меньшей степени, чем компании. По сравнению с 76% корпоративных респондентов, указавших, что их компании увеличат инвестиции в ближайшие три года, 70% государственных служащих отметили, что их правительства поступят таким же образом.

Такой инвестиционный вектор демонстрирует определенные результаты. Две трети респондентов (67%) оценили способность своей компании к инновациям как «хорошую», а 20% - как «отличную». Вместе с тем некоторые респонденты считают, что в этой области имеется значительный резерв для улучшения - 13% опрошенных оценили способность своей компании к инновациям как «плохую» или «очень плохую». Более того, настоящее исследование выявило дихотомию в восприятии способности к инновациям в США и Европе, при чем, что удивительно, респонденты в США придерживаются более сдержанных оценок. Так, 77% респондентов из США оценили способность своей компании к инновациям как хорошую или отличную, тогда как в Великобритании этот показатель составил 84%, в Германии - 82% и в Испании - 93%. Относительно низкие оценки респондентов из США могут объясняться большими опасениями в принятии рискованных решений и боязнью перед неудачами в правовой среде, которая предоставляет меньшие гарантии сохранения рабочего места для работников.

Снижение барьеров для инноваций

Инновации с большей степенью вероятности возникнут в культуре, которая ценит креативность и новые пути мышления. Определяя три основных фактора, характеризующих инновационный бизнес, респонденты четко указали, что это, во-первых, культура, стимулирующая выдвижение идей каждым работником (53% респондентов), во-вторых, высокая степень толерантности к неудачам (41%) и, в-третьих, сильное руководство (34%).

Результаты опроса показывают, что организационная культура является фактором, сдерживающим способность компаний к инновациям. Показательно, что респонденты считают, что их собственная способность к инновациям выше, чем у их компаний. 94% опрошенных оценили свою способность к инновациям как «хорошую» или «отличную», и только 87% дали такие же оценки своим компаниям. Среди членов советов директоров компаний такое расхождение еще шире: 95% из них положительно оценили свои собственные инновационные способности, по сравнению с 84%, давшими такую же оценку своим компаниям. Это расхождение важно, потому что оно показывает ситуацию в будущем: отдельные люди могут быть феноменальными герминаторами креативных и полезных идей, однако в культуре, которая неспособна взращивать инновации, их идеи упадут в бесплодную почву.

Эксперты по развитию инновационных корпоративных культур единодушны в этом вопросе. «Инновации начинаются с того, что руководство на самом верху обозначает их в качестве приоритета для бизнеса», -говорит Тэмми Лоури, глава глобального подразделения по образовательной и организационной эффективности фармацевтического гиганта Roche. «Это значит, что руководитель должен создать такую среду и пространство, где креативность высоко ценится, что будет способствовать зарождению новых и интересных идей».

Руководители должны демонстрировать правильное поведение и поощрять за него, говорит Мишель Проктор, директор по инновациям в FedEx. «Если руководители компании говорят, что они поддерживают инновации, но в реальности не подтверждают свои слова действиями, то рядовые сотрудники будут воспринимать это как пустые обещания», - говорит г-жа Проктор.

Джим Эндрю, директор по стратегии и инновациям в Philips, также согласен с этим. «Люди очень сообразительны, и они знают, что действительно имеет значение для их организации», - говорит г-н Эндрю. «Поэтому мы уделяем большое количество времени и прилагаем огромные усилия для того, чтобы всем было предельно ясно, что, независимо от того, где они находятся в нашей организации, их способности к инновациям критически важны для нашего успеха». Однако для этого у компаний часто не хватает сильного руководства. Более четверти респондентов (26%) указали «плохое руководство» в качестве одного из трех серьезнейших барьеров для инноваций в их компаниях.

Несмотря на такие недостатки в руководстве, компании обычно единодушны в том, что новые идеи всегда приветствуются. В нашем опросе две трети респондентов (64%) отметили, что их активно стимулируют к выдвижению новых идей. Конечно, то, что сотрудников поощряют выдвигать новые идеи, не означает, что они будут высказывать свои новые идеи на практике. Наше исследование показывает, что даже руководители высшего звена часто придерживают инновационные идеи. Пятая часть всех респондентов (20%) и, что показательно, пятая часть генеральных директоров компаний, указали, что в некоторых случаях они очень опасались делиться идеей с коллегами. Это говорит о том, что во многих компаниях ключевые элементы инновационной культуры - эффективная стимуляция создания новых идей и терпимость к неудачам - либо полностью отсутствуют, либо не особенно проявляются.

Более того, те 64% от всех респондентов, которых активно поощряют предлагать новые идеи, - это среднее значение, за которым скрываются существенные национальные отличия. Так, около 80% немцев и 81% американцев указали, что их активно поощряют выдвигать новые идеи (как было отмечено в Части 1, такая стимуляция не всегда результативна, так как меньшая пропорция американских респондентов, по сравнению с европейцами, считают, что их компании обладают хорошей или отличной способностью к инновациям). Доля компаний, где сотрудники чувствуют, что их активно поощряют к выдвижению новых идей, снижается до 59% в России и 48% в Бразилии.

Каким же образом компании могут устранить такие недостатки и обеспечить распространение культуры инноваций по всей организации? Одним из подходов является создание формального процесса для предложения идей, хотя такой путь также имеет свои недостатки. Более половины опрошенных компаний (58%) обладают формальными процессами для сбора предложений персонала. Однако не все верят в то, что инвестиции в общие процессы эффективны.

Например, Nokia воздерживается от использования такого процесса и предпочитает применять более целенаправленный подход, говорит Фабиан Шлаге, глава отделения по управлению идеями и инновациями компании, и добавляет: «Мы не используем канал сбора идей, работающий по принципу «Пожалуйста, отправляйте нам свои идеи»». Вместо этого г-н Шлаге создает, как он их называет, «медовые ловушки» - лимитированные по времени финансовые вознаграждения, которыми поощряют персонал за решение конкретных проблем. Такой подход мотивирует инновационных сотрудников выйти на передний план.

В компаниях, имеющих процессы сбора идей, эти процессы используются широко, но не равномерно по всей организации. В целом 84% респондентов, имеющих доступ к такому процессу, воспользовались им в последние 12 месяцев. Разбивка данных по должностям демонстрирует, что генеральные директора компаний более активно пользуются такими процессами (95%). Ниже по корпоративной лестнице использование этих процессов сокращается - этот показатель составляет 78% для менеджеров и 77% для начальников отделов. Такое разделение ставит под сомнение способность формальных процессов приобщить всех сотрудников к созданию инноваций.

Эффективность процессов сбора идей также варьируется по странам. Так, 82% всех респондентов отметили, что используемый в их компаниях процесс эффективен для выработки идей. Однако степень удовлетворенности таким процессом снижается до 53% в США. Для сравнения - этот показатель составляет 88% в Великобритании, 79% в Германии и 78% во Франции. Хотя причины таких различий не совсем понятны, данные показывают, что базирующиеся в США работники и менеджеры предлагают новые пути ведения бизнеса менее уверенно, чем европейские работники, возможно, вследствие меньшей гарантии защищенности рабочих мест в США по сравнению с Европой.

Мнения о влиянии процессов сбора идей на повышение темпов инноваций компании также очень разнятся. Более половины респондентов (56%) указали, что такой процесс может повысить темпы инноваций в их компании, а 53% отметили, что он может увеличить вероятность того, что они сами начнут предлагать новые идеи. С другой стороны, значительное меньшинство респондентов не согласилось с таким утверждением. По мнению одной пятой части опрошенных (20%), формальный процесс не будет влиять на темпы инноваций. А треть респондентов (31%) указали, что внедрение такого процесса не повлияет на вероятность того, что они сами станут предлагать новые идеи. Принимая во внимание такие разные оценки, неудивительно, что многие из компаний, в которых нет процессов сбора идей, не спешат внедрять их у себя.

Несмотря на такие сомнения, необходимость в свободном потоке идей особенно остра для крупных организаций, работающих в разных культурах, независимо от того являются ли границы культур национальными или организационными. Большинство компаний (87%) согласны с тем, что межкультурное сотрудничество рождает инновационные идеи. Это действительно так, несмотря на то, что разнообразие культур и подходов также может затруднять критический анализ и реализацию этих идей.

«Мы убеждены в том, что инновации происходят на стыке границ», - говорит г-жа Лоури. У Roche есть два независимых научно-исследовательских центра, так как это помогает идейному разнообразию. Однако в целом изоляционизм в вопросах НИОКР может создать трудности при решении сложных проблем, охватывающих многие функции. «В этом случае важны простота и общий глобальный подход, которые иногда могут дать простор для инноваций в других сферах», - говорит г-жа Лоури. «Что необходимо, так это открытость в возможности задавать вопросы и ставить под сомнение статус-кво, а также готовность слушать и понимание различий».

Инновации частично зависят от степени того, насколько уверенно чувствуют себя работники в выражении своих идей, однако такая уверенность неуклонно слабеет, когда работники сталкиваются с организационными границами. Настоящее исследование показывает, что респонденты уверенно высказывают идеи внутри своих команд и отделов, т. е. в знакомой обстановке, где все говорят на «одном языке».

Половина компаний (50%) указали, что межкультурные различия затрудняют обмен идеями с коллегами. Эта пропорция составляет 61% в Бразилии, 66% в Китае и 67% в Германии. Уроком для компаний является то, что коммуникативная уверенность, позволяющая обмениваться идеями, ослабевает, когда работники выходят за пределы своих зон комфорта. Для развития сотрудничества с коллегами из других отделов или стран необходимо устранить этот барьер.

Это подтверждается тем фактом, что четыре пятых респондентов (81%) указали, что увеличение инвестиций в улучшение коммуникативных навыков персонала могут значительно повысить способность их компаний к инновациям.

Резюмируя, необходимо отметить, что существование культуры, способствующей инновациям, зависит от ряда факторов. Важными из этих факторов является, во-первых, содействие развитию понимания того, что компания приветствует все идеи, и, во-вторых, признание того, что не все предложенные идеи станут успешными. Так как инновации чаще рождаются на стыке границ между отделами и национальными культурами, компании, неустанно работающие над развитием открытой коммуникации, пронизывающей такие границы, обладают лучшими шансами для повышения своих инновационных возможностей. Таким же образом, компании, которые последовательно создают системы для обмена знаниями, невзирая на различные внутренние границы, будут более успешны в создании креативных и инновационно-ориентированных культур.

Nokia: Призыв ко всем инноваторам

После объявления о продаже компании Microsoft своего когда-то лидирующего на рынке подразделения по производству мобильных телефонов в сентябре 2013 года, компания Nokia переживает процесс повторного становления. Сейчас эта финская транснациональная телекоммуникационная и ИТ компания намерена стать крупнейшим игроком на рынке сетевых технологий, которые делают возможным «интернет вещей». Для этого компания меняет способы управления инновациями в своих географически широко разбросанных подразделениях, в которых работает 90 000 сотрудников в 120 странах.

В прошлом компания получала идеи через строго контролируемую «воронку». Потенциальные инновации формально определялись, проектировались, разрабатывались и выводились на рынок. Неудачные идеи отметались в ходе этого процесса. Такой подход позволил внедрить несколько прибыльных инноваций, которые, тем не менее, оказались недостаточными. Фабиан Шлаге, глава подразделения по управлению идеями и инновациями компании, говорит следующее: «Тот процесс рассматривал управление инновациями скорее как управление рисками», - говорит г-н Шлаге. Цель заключалась в разработке новых идей при одновременном контроле фактора риска пустой траты ресурсов на неудачные проекты.

Фабиан Шлаге и его глобальная команда, состоящая из 50 менеджеров по инновациям, ведут Nokia к другой модели. «Наша амбиция - это создание будущего, что требует более полного набора инновационных способностей», - говорит г-н Шлаге. И, как он считает, это также требует изменить образ мышления. «Наша новая парадигма помещает управление инновациями в более масштабное измерение, в котором ведущие роли играют культура и изменение». Ключевым элементом такой культурной трансформации является поощрение каждого сотрудника к предложению своих идей и к обмену идеями с коллегами. Для содействия сотрудничеству г-н Шлаге пытается развивать гибкость, доверие, легкий доступ к информации, эффективное руководство, открытую коммуникацию и автономность работников.

«Нет смысла в существовании маленького «отдела прорывных идей» где-то в компании - мы должны сделать так, чтобы инновации были везде», - отмечает г-н Шлаге. Однако для того, чтобы стимулировать участие каждого сотрудника компании, «необходимо понять, как инновация работает в реальности».

Технический прогресс означает, что, по словам г-на Шлаге, «сейчас инновации происходят в сети», поэтому обмен идеями и совместная работа в режиме онлайн с разными отделами и странами обладают более высоким потенциалом для развития прибыльных идей. По словам г-на Шлаге, «такое взаимодействие не будет происходить автоматически». «Вы должны понять, как необходимо связать людей и как оркестровать такое взаимодействие. Вы должны предложить людям обоснование для их участия. Участие должно быть достаточно привлекательным для того, чтобы сотрудники были вовлечены в этот процесс».

Например, Nokia проводит регулярные внутрикорпоративные конкурсы для привлечения новых идей от сотрудников. По мнению г-на Шлаге, для того чтобы быть эффективными, такие конкурсы должны быть направлены на решение деловых целей и предлагать определенные вознаграждения. Так, в недавнем запросе предложений по улучшению онлайн-безопасности клиентов Nokia за лучшую идею предлагался ноутбук Apple.

Параллельно с такими целевыми запросами Nokia также проводит конкурсы на самые, по словам г-на Шлаге, «безумные идеи». Эти конкурсы оцениваются командами, включающими сотрудников каждого подразделения Nokia.

В этих идеях они ищут высокую степень новизны - прорыв, меняющий правила игры, а также оценивают техническую осуществимость идеи и возможную стоимость ее реализации. В последнем запросе было получено 250 предложений, 20 из которых в настоящее время находятся в процессе разработки.

Сотрудники, регулярно предлагающие хорошие идеи - как направленные на решение конкретных целей, так и «безумные идеи», объявляются по всей компании «чемпионами» инноваций. Они могут получить премию и/ или пройти обучение по методам разработки, фиксации и обмена идеями.

Большие усилия по развитию инноваций направляются на стимулирование коммуникации по всей компании. Для этого Nokia публикует идеи, предложенные персоналом, в Центре Глобальных Инноваций - объединенном интранет-портале. На нем сотрудники могут знакомиться с этими идеями, загружать собственные предложения и комментировать. Благодаря отслеживанию количества загруженных на портал идей и анализу уровня взаимодействия, генерируемого ими, Фабиан Шлаге имеет возможность понять, какие предложения могут получить дальнейшее развитие, и выделить соответствующий бюджет на их разработку.

Nokia стремиться к тому, чтобы все сотрудники предлагали и развивали идеи. Кроме этого, у компании также есть несколько специальных инновационных центров в разных странах. Их роль заключается в разработке идей путем содействия сотрудничеству внутри местных экосистем, включающих стартап-инкубаторы, университеты и технологические центры.

Г-н Шлаге поощряет конкуренцию между этими инновационными центрами, давая «баллы» за каждую успешную идею, разработанную ими, и публикуя их общие баллы на внутрикорпоративном ресурсе. «Никто не хочет отставать, каждый из инновационных центров хочет получить статус лучшего»,- говорит г-н Шлаге. Такой подход способствует тому, что разные центры развивают свои мощности органично. Например, инновационный центр в Будапеште очень успешен в инновациях, касающихся безопасности. Одни центры отлично справляются с улучшением существующих возможностей, другие лучше всех находят совершенно свежие идеи.

По словам Фабиана Шлаге, переход к культуре, в которой поощряется сотрудничество, принес измеримые результаты. Nokia примерно в два раза - до 20% -увеличила долю новых идей, которые в итоге стале прибыльными продуктами, услугами или процессными модификациями. «Нет единой схемы или стандарта, которые создают инновации, как и нет какого-то одного «волшебного» инструмента», - говорит г-н Шлаге. «Их множество, и вы должны знать все из них и применять правильные инструменты к соответствующей проблеме. Поэтому мой подход очень прост: я хочу обеспечить гибкость. Тем не менее, я все измеряю, чтобы знать, что мы имеем в цепочке процессов, каковы наши успехи и результаты».

Расширение возможностей сотрудников по созданию инноваций

Как и усилия по созданию более благоприятствующей инновациям культуры, действия по наделению сотрудников возможностями для выработки и обмена идеями должны идти от самой верхушки организации. По мнению профессора Дайера из Университета Бригама Янга, это усилие обычно требует переориентации в способе мышления высшего руководства. В частности, исполнительские навыки, обучение которым лежит в основе программ MBA и которые высоко ценятся в высшем руководстве, не совсем подходят для «запутанной и непредсказуемой» сферы инноваций, считает профессор Дайер. Вместо этого директора компаний должны понять, что содействие развитию инноваций меняет их собственную роль. Вместо ведения компании в том направлении, которое они считают правильным, их работа должна включать определение предположений, формирующих основу для решений, и поиск способов их тестирования. «Они должны превратиться из главных по принятию решений в главных экспериментаторов»,- говорит профессор Дайер.

Один из комплексов предположений, который стоит пересмотреть, включает общепринятый взгляд на то, как работают инновации - или как они должны работать - в компаниях. По словам профессора Дайера, часто для руководителей легче сказать «у нас просто ничего не выходит с инновациями», когда на самом деле они подразумевают, что инновации не входят в круг компетенции руководящей команды. «Они должны признать этот факт и продемонстрировать реальное желание учиться». Лучшее понимание условий, дающих толчок инновациям, поможет руководителям сформировать комплекс процессов и культуру, которые подходят для текущей ситуации в их компании, а затем найти способы вдохновить сотрудников на применение необходимых навыков.

Шрупти Шах, директор Deloitte GovLab - подразделения консалтинговой компании Deloitte, которое помогает государственным органам США реализовывать инновации, говорит о том, что руководители также должны показать, что они открыты к критике. «Они должны предоставить сотрудникам возможность предлагать изменения и улучшения в способах работы». Это означает, что руководители должны больше ориентироваться на желаемый результат и меньше заниматься контролированием того, как достигаются такие результаты.

Как отмечает ряд руководителей, элементом процесса стимулирования инноваций является понимание различных типов инноваций. Часто это включает внедрение двойственного подхода, при котором один централизованный отдел концентрирует свои усилия на разработке основных модификаций в продуктах и услугах, а все остальные звенья организации могут предлагать поэтапные улучшения. Например, в FedEx высшее руководство использует стимулы в виде поощрений для тех сотрудников, которые предлагают улучшения для продуктов и услуг. Одновременно с этим в компании работают команды специалистов, которые ищут прорывные или меняющие ход игры инновации. «Это высокообразованная и дисциплинированная группа, которая знает наш бизнес и нацелена на определение того, чем мы будем заниматься в будущем. Они изучают новейшие технологии и идеи по созданию большей ценности для наших клиентов», - говорит г-жа Проктор. «Они сотрудничают с коллегами из разных стран, команд и проектов для повышения ценности путем пересмотра традиционного мышления, внедрения новых перспектив, и привлечения знания тенденций развития для определения возможностей».

Dow Chemical также пытается сформировать культуру инноваций путем комбинирования специализированных научно-исследовательских подразделений и сетевого подхода, который распространяется на всю организацию. «Мы много обсуждали вопрос о том, кто отвечает за инновации, и мы определенно не хотели, чтобы у нас был директор по инновациям или какие-то менеджеры по инновациям», - говорит Джон Биггз, директор по НИОКР в Латинской Америке Dow Chemical. Хотя у компании есть крупные инновационные лаборатории в США, «мы создали сетевую структуру, включающую сотрудников каждого подразделения, потому что мы не хотели, чтобы наши люди думали, что инновации - это сфера ответственности только научно-исследовательского подразделения».

По словам г-на Биггза, такой подход позволил создать особенный тип культуры инноваций, более подходящей для бизнеса Dow Chemical в Латинской Америке, где занято меньше сотрудников, чем в США, и где в основном ведется работа с семейными предприятиями. Одним из способов, используемых Dow Chemical для отслеживания эффективности своего управления инновациями, является измерение процента продаж новых продуктов в каждом регионе, где под новыми продуктами понимаются продукты не старше пяти лет. «Моя цель в Латинской Америке - продавать больше новых продуктов, чем любом другом регионе», - говорит г-н Биггз. «Этот процент растет, и я думаю, что мы более инновационны и быстрее выводим продукты на рынок».

Профессор Дайер считает, что в каждой инновационной лаборатории необходимы три разных набора навыков: сотрудники должны уметь оценивать желательность идеи с точки зрения потребителя, тестировать ее техническую осуществимость и определять ее коммерческую жизнеспособность. Для этого нужны специалисты из разных подразделений компании - от инженеров до бухгалтеров и маркетологов.

Кроме пересмотра своего подхода к инновациям и обеспечения наличия необходимых навыков, компании также должны более активно инвестировать в обучение персонала креативности в работе Как пишет Дэвид Келли, профессор Стэнфордского Университета, в своей книге «Креативная уверенность», проблемой для компаний является формирование в каждом сотруднике «убежденности в способности добиться намеченного»,. «Мы считаем, что такое самоубеждение, такая вера в собственные креативные способности лежит в основе инноваций».

Мартин Кларк, консультант по креативности из Gadfly, консалтингового агентства, специализирующегося на развитии креативности в организациях, считает, что вопрос в действительности стоит не сколько в обучении сотрудников креативности, сколько в том, как их мотивировать к выражению своей внутренней креативности. «В возрасте пяти лет все креативны, однако в какой-то момент люди теряют это чувство свободы. Я пытаюсь воссоздать эмоциональные установки детства: неудачи - это нормально, игра - это нормально, если то, что ты делаешь, отличается от того, что делают все остальные, - это тоже нормально», - говорит г-н Кларк.

Такой подход также применяется Фабианом Шлаге в Nokia. «Дети изучают мир путем проб и ошибок, не думая о том, что случится потом. Они учатся, принимая решения и разрешая ситуации. Я не могу изменить людей, но я могу создать им условия для игры. Я могу мотивировать их сделать небольшие шаги, которыми они могут гордиться».

Компании в настоящем исследовании получили разные оценки относительно того, насколько хорошо они усвоили и реализовали эти уроки. Положительный момент, как отмечено выше, заключается в том, что компании намерены инвестировать в улучшение креативных навыков своих сотрудников. Более того, по мнению 67% респондентов, уровень инвестиций их компаний в обучение по улучшению креативности является адекватным, а 62% указали, что они лично прошли обучение по улучшению навыков креативности на настоящем или прошлом месте работы. Минусом является то, что 30% респондентов оценили уровень инвестиций своих компаний в обучение по улучшению креативности как неадекватный или несуществующий. Почти четверть опрошенных генеральных директоров (23%) указали, что они никогда не проходили обучение навыкам креативности. Среди финансовых директоров такая пропорция вырастает до 47%.

Респонденты также предлагают увеличить инвестиции в улучшение коммуникации между отделами и странами. Почти четыре десятых опрошенных (38%) отметили, что такие инвестиции необходимы для развития коммуникации между коллегами из разных отделов. Для сравнения -только 20% респондентов считают более необходимыми инвестиции в улучшение коммуникации внутри отделов. 25% опрошенных указали, что инвестиции необходимы для развития коммуникации между коллегами из разных офисов компании. Для сравнения - 8% респондентов считают более необходимыми инвестиции в развитие коммуникации внутри одного офиса.

Способны ли образовательные программы для взрослых помочь улучшить ситуацию? Настоящее исследование выявило недостаток обучающих программ, направленных на развитие креативности, на фоне других типов образовательных программ для взрослых. В частности, респонденты отметили, что доступное им обучение коммуникативным и креативным навыкам не так эффективно, как обучение деловым или управленческим навыкам. Например, обучение управленческим и деловым навыкам оценивается положительно 83% и 81% респондентов, соответственно, тогда как обучение коммуникативным и креативным навыкам получило положительную оценку только у 74% и 69% опрошенных, соответственно. Эти результаты указывают на проблемную область, которую компании должны учитывать при выборе финансируемых программ обучения для сотрудников.

Интересно, что представители органов власти, опрошенные в настоящем исследовании, высказывают противоположную точку зрения относительно области концентрации программ обучения для взрослых. Оценивая возможности развития навыков сотрудников в своих странах, 86% и 81% госслужащих, соответственно, дали положительные оценки обучению коммуникативным и креативным навыкам. Меньший процент респондентов в этой группе - 81% и 75%, соответственно, дали положительные оценки существующим программам обучения деловым и управленческим навыкам.

Назад в школу: обучение креативности для взрослых

Если работники, умеющие создавать инновации, являются мощным двигателем экономического роста, должно ли государство прилагать больше усилий для того, чтобы помочь людям развить требуемые навыки? Большинство компаний отвечают на этот вопрос единодушным «Да». В нашем опросе 37% корпоративных респондентов указали, что возможности по развитию навыков в их странах неадекватны для улучшения способности работников к инновациям. Более того, 44% респондентов указали, что обучение для улучшения инноваций не является исключительной ответственностью работодателя, что говорит о сложившемся мнении о предпочтительности государственного вмешательства.

«Мы считаем, что образовательные системы для детей и взрослых должны быть эмпирическими и более ориентированными на решение проблем. Они должны отойти от требований века индустриализации и стать открытыми и комфортными лабораториями идей», -говорит Тэмми Лоури, глава глобального подразделения по образовательной и организационной эффективности Roche. «К сожалению, большинство программ обучения направлено на определение «правильности и неправильности» идей путем тестирования. Поэтому люди могут просто потерять чувство уверенности, даже если их база знаний при этом растет».

Руководители, принявшие участие в нашем опросе, согласны с тем, что государственному образованию необходимо больше внимания уделять креативности. Однако представители органов власти, т. е. те, кто должен выполнить такое преобразование, не всегда видят проблему в существующих образовательных предложениях. Две трети корпоративных респондентов (63%) указали, что возможности развития навыков в их странах адекватны для улучшения способности работников к инновациям. Среди представителей органов власти такой ответ дали 72% опрошенных. Госслужащие в качестве основной задачи видят необходимость в большем информировании взрослого населения о предлагаемых программах обучения. Более половины госслужащих (56%) в нашем опросе указали, что это является их основным приоритетом. Для сравнения - только 30% госслужащих отметили, что их приоритетом является совместная работа с компаниями по улучшению образовательных программ для взрослых.

Более половины госслужащих (54%) указали, что отсутствие финансирования является самым большим препятствием для улучшения предлагаемого ими обучения. Еще 26% респондентов указали на отсутствие культуры, мотивирующей работников продолжать обучение, а 14% отметили отсутствие понимания в госсекторе в отношении потребностей компаний.

В то же время, госслужащие считают, что улучшение обучения, направленного на развитие корпоративных инноваций, не входит в круг их должностных обязанностей. Три четверти опрошенных представителей власти (75%) считают, что это является исключительной ответственностью работодателя. Для сравнения - 55% корпоративных руководителей разделяют это мнение. Очевидно, что государство оставляет задачу обучения креативности за частным сектором - либо по причине бюджетных ограничений, либо, считая, что обучение креативности не является его миссией.

Заключение

Конкурентоспособность через инновации

Многие глобальные компании стараются быстро и гибко реагировать на рыночные и технологические изменения путем развития культуры инноваций. Для этого компании используют разные способы - стимулируют сотрудников генерировать идеи, создают системы для обмена идеями и информацией, убеждают, что эпизодические неудачи приемлемы, и стремятся устранить коммуникативные недостатки, возникающие внутри организации.

Чтобы добиться успеха в этом деле, компании должны знать об основных барьерах, препятствующих созданию культуры инноваций. Как показывает это исследование, такими барьерами являются отсутствие целенаправленного внимания со стороны руководства к вопросам инноваций, слабые навыки в генерации новых идей, плохая коммуникация и слабое взаимодействие между разными отделами и подразделениями, расположенными в разных странах, а также слабая уверенность работников в том, что своими идеями нужно делиться со всей компанией. Все эти факторы требуют решения, если целью является создание эффективной культуры инноваций.

Корпоративная культура сама по себе является продуктом сложной комбинации факторов, включающих организационные ценности, цели, ключевых игроков и специфику бизнес-сектора. Настоящее исследование демонстрирует критически необходимые действия, которые могут предпринять компании любого типа для повышения своих способностей к инновациям. Эти действия включают следующее:

• Формирование атмосферы, в которой ценится экспериментальный подход, а возможные неудачи некоторых экспериментов принимаются как должное;
• Обеспечение того, что креативность ценится и развивается во всех уголках организации, для того, чтобы инновации не были ограничены исключительно меняющими правила игры «большими идеями», а включали непрерывный поток более мелких улучшений в продуктах, услугах и бизнес-процессах;
• Повышение внутренней информированности о важности сотрудничества между разными отделами и странами для получения организацией выгоды от различий в подходах к решению проблем;
• Инвестиции в улучшение коммуникативных навыков, в частности, таких навыков, которые необходимы для понимания коллег из других культурных систем или других профессиональных дисциплин;
• Создание инфраструктуры и процессов для обмена знаниями и идеями между разными отделами и странами;
• Корректировка концепций управления рисками для допущения реализации новых идей с неизвестной прибыльностью.

Наконец, это желание думать и пытаться сделать что-то новое, что питает креативность и инновации. По мере того, как компании уделяют все больше внимания инновациям, они должны практиковать на деле то, что они проповедуют - или, как говорит Фабиан Шлаге из Nokia, учиться быть инновационными в том, как они создают инновации. И на самом деле, усилия, направленные на улучшение способностей компании к инновациям, сами по себе являются упражнениями в применении экспериментального подхода и непрерывном обучении.